县级公立医院落实高质量发展的七点建议

2021
03/15

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田登峰
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以县级公立医院为龙头,发展紧密型县域医共体,从七个方面入手,全县域全方位全流程用“管理+专业技术”两个“轮子”进行驱动

2021年2月19日,中央全面深化改革委员会第十八次会议议审议通过《关于推动公立医院高质量发展的意见》,对各级公立医院的发展提出了明确的要求和具体的指导意见,作为我国医疗服务体系承上启下中枢的县级公立医院,全国仅有83.7%的县级医院达到了医疗服务能力基本标准要求,依次来看当前县级公立医院的发展情况依然不容乐观。探索其行之有效的高质量发展途径,对于“强基层”来说具有十分重要的意义。

要实现县级公立医院高质量发展,笔者认为从以下七个方面去着手:

 

一是以人民健康为中心,坚持公益性原则不变。

县级公立医院的建设和发展,时时刻刻以辖区人民健康管理为核心,坚持公益性和政府主体地位、强化制度、模式、学科和创新、提高人民群众和医务人员获得感和幸福感的目标明确后,对于辖区内的常见病多发病的预防和治疗作为学科建设重点,坚持医防融合、慢急结合、中西医并重,以健全现代医院管理制度为基础,提供更优质更高效更便捷的医疗卫生服务、及时防范化解重大疫情和突发公共卫生风险,确保一方老百姓健康,积极为建设健康中国提供有力支撑。

二是组建紧密型县域医共体,为提质增效提供有效机制。

组建紧密型县域医共体,县级公立医院应该结合当地医疗资源和群众健康需求,重点在短板弱项方面下功夫,以群众能及时就地、就近、就医为解决大部分问题的重点;具体来说就是强化县级公立医院龙头示范作用,借助信息化手段,全面积极推动县域紧密型医共体建设,组建范围覆盖全县,真正实现县镇村一体化办公。实施办法就是对各乡镇级分院实施行政、人事、财务、技术、业务、绩效、药品耗材、设备、公卫等进行统一规范,诊疗流程、信息化建设等统筹管理,以期整合县、乡镇、村等各自医疗卫生层面的不同诉求,进而统筹调配人、财、物、技等核心资源。通过机制改革,提升各级医务人员工作效能,切实提高县域整体医疗服务水平,发挥医共体提质增效作用。


三是内外部有效融合,协同高效运作

  从外部环境来讲,县级公立医院隶属于县级政府管理,服务对象是区域内的老百姓。作为医院的主管部门的县级政府、卫健部门、医保局等应该统筹做好规划,优化政策,该放的放开、该管的管好,将放管服政策真正落地,创造有利于医院高质量发展的外部大环境。对医院内部而言,就是着力于抓好“三转变、三提高”:第一在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型,狠抓内涵建设、精细管理,提高医疗服务质量;第二在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理,走向内涵式的、集约性的、高效的管理,主要是通过信息化的手段来提高效率;第三在资源配置上,从重点投向医疗设备逐渐转投向人力资源发展,来调动人的积极性,提高广大医务人员的待遇。

四是突出特色学科,带动全面发展。

医院学科建设首先要在明确学科定位的基础上,制定发展目标和学科战略。突出特色学科就是要适应群众医疗新需求,聚焦学科新方向,通过远程诊疗等方式,推动优质医疗资源扩容和均衡布局。也可以采取分院、托管、监管、一院多区等等创新模式,将特色学科的管理经验外延出来。在县域内资源均衡布局上,要围绕县域内人民健康需求,统筹安排并着力推动临床重点特色专科群建设,通过特色专科群建设强化医共体网格化建设布局和规范化管理,带动县域整体医疗水平提升。在一院多区建设方面,既要控制单体机构规模扩展,又要引导优质医疗资源扩容增效、县域布局整体协同发展。另外一方面是推进实施县医院提标扩能工程,着力解决制约基层发展的人才问题。

五是加大管理创新,向管理要效益。

医院发展质量高不高,作为医院的客户的患者满意度是一项重要的指标,当然政府还有评价体系,行业也有行业的评价标准,但最终必须以人民满意为标准。建议医院建立是以人民健康指标为核心的指标体系,推行规范化管理、精细化管理、个性化管理的科学管理,并基于此积极进行流程优化,从疾病预防、门诊预约、就诊服务、结算管理、手术创新、出院管理、愈后跟踪等各诊疗环节入手,进行闭环管理,全程实施PDCA(计划--执行--检查--改良)循环。强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新,打造全院全员从上到下优化管理和实行创新的良好氛围,向管理要效益。

六是依托信息技术,优化固化流程。

县级公立医院必须注重稳定、高质量发展的流程管理,应拥抱科学新技术,积极创新应用云计算、5G、物联网、区块链、大数据等信息技术,建立覆盖整个县域紧密型医共体内部的各级机构的相关业务信息化体系,实现数据信息多级交互,双向共享。聚焦信息化、一体化、连续性的闭环流程管理。重点落实分时段预约诊疗、MDT、危重急一体化综合救治、日间手术、日间化疗、日间诊疗、中西医结合医防康复一体的全链条服务模式。尝试引进机器人诊疗、手术导航定位、手术机器人等顶尖智慧医疗到远程会诊、影像、超声、心电、病理、监护等医疗环节,协同形成一体化连续性的“大流程”管理。同时不断优化流程间的衔接,利用信息化软件技术将优化后的流程、管理制度、技术参数等固化下来形成资产以便后续指导新业务发展。真正实现业务数据化、数据资产化、资产业务化的管理新常态。

七是提升医务人员地位,注重人才梯队建设。

当下医院的功能已经不是救死扶伤那么简单了,医务人员的工作已经成为集临床医学、心理医学、社会医学和管理医学于一体的专业性、综合性、复合性服务活动。要想实现高质量发展目标,必须聚焦医院人力资源建设,首先要提高广大医务人员的待遇、同时提升医护人员的社会地位,采取有效的绩效激励制度调动医院医务人员的积极性和主观能动性。其次医院在积极推动薪酬激励的同时,通过建立职业荣誉、改善环境、落实带薪休假、依法维权等措施,将关爱医务人员,营造温馨、和谐、安全的工作环境作为医院文化建设的重要内容。最后,必须建立科学培训机制,通过系统性的医院院长培训、专科能力建设培训、科主任培训、乃至后勤保障人员培训等学习,提升医护人员的专业能力。充满自信的复合型人才梯队最终会帮助县医院提高他们的质量安全以及服务水平。

综上所述,以县级公立医院为龙头,发展紧密型县域医共体,从七个方面入手,全县域全方位全流程用“管理+专业技术”两个“轮子”进行驱动,做强县级医院,补齐服务短板,提高县域就诊率,稳步提升我国县级医疗机构的管理能力、技术水平和综合服务能力,推动县级公立医院的长效高质量发展。


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关键词:
医务人员,医院,公立,管理,医疗,建设

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