现代医院经营管理丨问题梳理与分类逻辑

其中，梳理分析问题列为首要面向，也是此活动推动的重要根本。全方位医疗照护体系主要由许多的流程所建构而成，涵盖就诊流程、医疗流程、护理流程、服务流程等，在因应民众的医疗服务需求或政府政策推动下，流程问题分析与改善成为提升高品质发展的基础。

管理领域中有关问题分析的方法有很多，有助于问题的定义和定向。由美国社会科学家崔果博士(Benjamin B. Tergoe)和凯普纳博士(Charles H. Kepner)针对经理人在问题分析与决策的习性模式，提出一套「KT式理性思考法」，以完整的「状况评估」、「问题分析」、「决策分析」、以及「潜在机会(问题)分析」四大步骤，体现理性思维的每一个内涵，可作为组织共识组建与沟通的重要工具。

在KT式理性思考法的架构中，以「状况评估」为思维的起点，协助管理者找出应处理的议题并加以设定处理的优先顺序。而在第二步骤的「问题分析」，为本文拟充分的环节，亦即问题分类与管理层级的结合，为医疗机构或科部室在问题解决及改善的推动上，由适当位阶的人员来因应，能够全方位提升医疗机构之品质。第三与四步骤的「决策分析」与「潜在机会(问题)分析」可另作未来探讨之程序。

有关问题的定义，从时间序列可分为三大类：

在时间的序列分类上，属于过去发生到现在还没有解决、已发生的问题；以问题的结构可分为两种，一种是一开始就偏离「目标」，另一种是曾经达到「目标」后出现偏离、每况愈下。

第一种「自始偏离」的问题，举个例子来说，新成立的健康检查中心，经过人力与设备的整合与规划后，预计每个月提供100位顾客到中心接受健康检查，但半年过去了，从来没有达到每月100位的目标。第二种「中间偏离」的问题，就是健康检查中心预定每个月提供100位顾客到中心接受健康检查，从成立后半年以来，每个月都有100位，甚至还超过，但是从第七个月开始的半年，每个月都没有达到100位病人，这就是「中间偏离」的问题。

发生型的问题通常可以测量到现状，可以从量化的事实资料为基础，来找出问题的原因，再针对原因下对策，此类问题主要是工作现场的「监督者」的职责。

在时间序列上分类上，界于现况发展还好、或是有达到目标，但是希望未来可以更好，这属于「探索型的问题」。这是一种精益求精的理念，是作为一个「管理者」的职责，要从工作现场发现、以管理层格局去探索的问题，这是促使组织单位能有成长和创新很重要的理念。

举个例子来说，一家以病人为中心的医院，从病人入院前对医院的认识、因疾病入院后接受到的服务，到出院后的服务，病患的服务满意度都达到年度目标90分，但是希望可以做得更好、更上一层楼，因为以后相对于现在可能是未达标准的不及格，所以现在就要精益求精。

探索型问题包含两种，现在台湾医院评鉴暨医疗品质策进会每年举办的品管圈比赛也是分这两种作为比赛，一种是想消除目前的缺点，是问题解决型，另一种是重点放在创造魅力性品质、产生新亮点的产品服务，就是课题达成型。延续要精益求精的病患服务满意度，若定义问题是问题解决型，就会朝向改善同仁对服务流程或设备操作的熟练度；若是定义为课题达成型，就会朝向新的服务模式，增加让病患觉得暖心的感动服务，例如，原本出院前需到护理站、药局、社工处等各单位才能完成出院流程，调整为一站式出院准备服务，就会带给病人很温馨的感动。

在时间序列分类上，属于未来性、假设或预测型的问题，称为「设定型的问题」。这类的问题并非现状延长的问题，而是想象未来某种条件下会发生的问题，或是因应未来的环境变化，建立新体制为目标所思考的问题，这是作为「经营者」必须要思虑的问题。

举个例子来说，因应医疗4.0，智慧医疗时代来临，医院如何应对？像这个未来性的问题，经营层的主管必须要预先思考，针对将来可能发生的各种状况预先做好准备，做好超前部属，智慧型医院不是两、三年内买进设备就可以完成，甚至需要在十年前就看到趋势、拟定计画，从与主管们沟通有共识开始，编列预算、培育大数据人才、医院空间改善、服务流程调整、人员训练等，逐年的完成。所以，最重要的就是经营层的主管，在一开始就先看到这个「设定型的问题」，才能让接续的计画形成、执行、改善到完成。

以上问题分类的厘清，是KT式理性思考法第二步骤「问题分析」的基础，由监督者、管理者及经营者分别主责发生型、探索型以及设定型的问题，才能够各司其职的稳定医疗机构或科部室的营运，以问题分析的思考逻辑和组织程序，整改组织或流程的堵塞漏洞。

//作者: 联新国际管理学院 林怡君 博士

//编辑：蓝瑜（yangxia--0508）