案例|绩效改革首月医院业务收入由负转正，3个月增绩效、提总量

“我们医院员工有1200人，床位900多张，虽然是一家二甲医院，但却是三甲规模，拥有三家分院，近两年医院整体规模不变，但是却出现了收支不平衡的现象，员工的积极性也不高，尤其是2020年，在疫情影响下，医院的整体业务收入下滑，入不敷出，面临严峻的财务压力，给你们3个月的时间，你们能不能改变这个现状，不仅仅是解决当下的财务困境，还希望三家分院能够同质化发展……”

听到这里，易策医管绩效项目组老师们都深有感触，2020年，在全国为130多家医院提供了绩效体系建设咨询服务，深深的了解疫情对一家医院的影响深远，尤其是2020年1-9月份，门诊量、住院量都在大幅下降。

更何况，经营困难不只是因为疫情原因，国家卫健委发布的《关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》显示，2018年有22.65%的三级公立医院收支结余为负数，2019年，这个数字还在增长，可见大多数公立医院的经营状况一直都不是很好，疫情只是一场猝不及防的风雪，让公立医院的运营雪上加霜。

▶1个月，扭转医院上半年负增长现象

那么遇到这种类型的公立医院，真的能通过绩效改革由负转正、扭转乾坤吗？

能！

一个字，在医院党委书记的心里留下了深刻的印象。很快，易策医管集团迅速组建绩效项目小组，首席咨询师程江老师担任项目总监，由高级咨询师汪曾图老师带队进驻医院开展绩效改革工作，经过3个月的时间，极大的缓解了医院的财务压力：

1、医院业务收入实现恢复性增长

2020年11月，汪老师带领团队开始调研，了解到医院在2020年1-9月份，业务收入同比下降23.4%，针对医院运营现状提出了合理、科学且具有针对性的绩效调整、成本管控等建议。鉴于医院目前的情况，医院党委书记给了绩效项目组更多的发挥权限和操作空间，动员全院上下积极配合，在调研当月，医院业务收入同比增长18%；12月业务收入同比增长32%，达到历史最高值；2021年1月业务收入同比增长41%。

从医院财报显示，医院在2020年累计盈余较上年同比大幅度提升，说明绩效改革取得了显著成效。

2、架构三家医院同质化绩效管理体系

三家医院同质化发展，其实也是本次绩效改革中的一大难题，不过这难不倒在易策医管经验丰富的咨询老师，而汪老师实施过许多大型三甲医院的绩效改革项目，在设计同质化绩效方案时，首先在符合医改政策大前提下设定医、护、技、药、管不同群体间合理差距，整合三家分院资源，结合医疗行业特点，向临床一线倾斜，采用预算比例法，实行绩效总量控制，实现医院整体效益的提升。

3、绩效改革实施推进第二个月，医疗服务人次达到历史最高值

医院自开始绩效改革以后，医疗业务得到恢复性增长，自2020年12月开始，因次均费用及服务人次变化，拉动了门诊业务增长了22.8%，即医疗收入较上年增加1,656万元，同时门诊收住院率有所提高。

与此同时，结合医院实际情况大力倡导“优质服务和全民大健康”理念，调控好收入结构的同时，加大体检业务创收；住院方面因次均费用及住院人次变化，拉动了住院收入增长1,130万元，增幅达27.1%。同时，占用床日明显提高，这也说明床位使用率有一定提升，门住收入结构得到一定优化。

另外，手术量同比增加181台次，增长率为3.1%，说明改革成效显现。为进一步推进改革，建议建立健全现代医院管理制度，优化病种结构，重点强化技术服务和劳务性创收的能力，做好医保结算清对工作，合理把控次均费用过快增长，防止带来政策性和财务风险。

4、医疗成本下降，成本费用预算管理有成效

完善财务管理，全面推进预算管理和全成本核算与管控，是医院绩效改革中的重要环节，对此，汪老师具有独到的见解和看法。

在进行医院绩效改革后，医院药品降幅较为明显，下降3个百分点；值得注意的是，在绩效工资实行总量控制下，人员经费虽然增加3个百分点，却拉动了业务两位的增长，并且有效收入空间提升了3～4个百分点，调动了全院医务人员的工作积极性，人力成本不增反降，绩效改革成果值得肯定。

▶浅析医院绩效改革过程中的难点及应对策略

众所周知，咨询师是一个“身心伤害性”极大的职业，脑力转动速度也较普通工作者要更快。在签订合作协议之前，军人出生的医院党委书记就强调要求：3个月出成效，这本身就是极具挑战的工作。

绩效项目组老师们在谈到那段咨询时间的经历，表示常常超负荷做项目，尤其是在发绩效的那几天，通宵更是常态，熬完通宵还不能休息，第二天还要继续做汇报，给医院员工发绩效，更何况是1200余人这种规模的医院，工作强度可想而知，三个月时间下来，大家的第一个想法就是好好睡一觉。

好在，3个月的超负荷工作换来了不菲的收获，绩效改革取得了令人满意的成绩，绩效整体运行良好，同时也调动了医院上下的工作积极性，有效激发了医院改革发展的内生动力。当然在实施绩效改革的过程中，也并非一帆风顺，其中也遇到了一些阻碍和困难：

问题一：员工思想观念老旧。

医院员工平均年龄偏大，传统老观念根深蒂固，尤其是医院的中层干部年资高，思想固化较为严重，观念障碍直接影响绩效改革的执行效率。

✔  解决思路：

医院绩效改革推进实施的过程中，一定要有一个权威性的领头羊，以定“军”心，在这方面，医院党委书记非常给力，一方面放权给汪老师进行大刀阔斧的改革，另外一方面积极动员全院上下配合咨询老师们的改革动作。

同时，多次进行绩效咨询，开展不同群体、不同层级员工的绩效讨论，认真听取科室领导及基层员工的意见和对绩效改革的期望，加强了全院员工参与绩效改革的积极性，明确员工在绩效改革中的主体地位。在后期推进实施绩效方案的过程中，展开中层干部培训，并当场决定在医院经营有困难的情况下进行绩效增量改革，这是个大胆的提议，由于改革第一个月就起到了非常明显的效果，至此，全院上下对易策医管的绩效改革方案都予以高度重视、理解和支持。

问题二：医务人员积极性不高。

随着医改制度的不断深化，公立医院“铁饭碗”逐渐成为过去式，全国公立医院大力推行绩效考核，由追求规模收入增长，向提高内涵质量效益型增效转型，改革影响的不仅是医院发展，同样也是医务人员的“票子”和“帽子”，当收入与医务人员的付出不成正比的时候，很大程度是会削弱其工作积极性，这个道理非常浅显易懂。

✔ 解决思路：

为了充分发挥绩效杠杆的作用，咨询老师建议每月绩效总量增加100万元左右，这对于医院来说是非常大胆的尝试，不过实践出真知，此举拉动了24.4%的业务增长，很大程度上调动了医务人员的积极性，提升了患者满意度，有效解决了科室多要人、医务人员争先去行政职能科室等现象，收入结构得到优化，可见，此次绩效改革效果显著，也充分证明了绩效群体排序符合医院发展需要。

当然了，绩效改革实施推进的过程中，仍然需要根据执行效果与医院的实际情况进行调整，如中层与科员差距、发展平衡科室等，对绩效制度改革草案进行完善，通过职代会表决通过，最后报上级主管部门备案执行，以确保新的绩效制度能够充分体现多劳多得、优劳优酬的原则。

问题三：财务管理问题。

虽然新的绩效制度推行后，数据表明医疗成本率下降5个百分点，但是由于疫情的影响，材料费用有所提高，增加了1个百分点，其它支出增长3个百分点，由此可见，医院仍需进一步加大改革力度，尤其是财务精细管理。

✔ 解决思路：

针对医院成本管控问题方面，咨询老师建议加强财务管理和成本管控，强化管理职能，规范材料进出库管理和成本费用预算管理，对各临床科室材料及其成本指标纳入管控与考核，维修费用执行预算管理及目标管控与考核，结合院级重点加以奖励。

除此之外，受到疫情和医疗人才缺乏影响，技术手段薄弱，其他劳务性收入提升空间有限，调结构需要一定过程，因此摆在当前的重要任务是进一步转变思想观念和加大人才培育，强化管理职能，为医院做大做强打基础。

▶案例小结

如何发挥绩效考核的杠杆作用？在新医改制度要求下，医院管理者应该引起重视，通过建立合理、科学、有激励作用的绩效管理体系，不仅能够解决医院负增长的经营困境，更为重要的是能够让医务人员充分发挥所长，为患者提供高质量的优质服务。

▶ 绩效项目咨询老师

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