案例|绩效改革首月医院业务收入由负转正,3个月增绩效、提总量

2021
03/11

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易策医管
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广东某1200余人规模公立医院集团绩效改革实操案例分享,改革首月医院业务收入由负转正

“我们医院员工有1200人,床位900多张,虽然是一家二甲医院,但却是三甲规模,拥有三家分院,近两年医院整体规模不变,但是却出现了收支不平衡的现象,员工的积极性也不高,尤其是2020年,在疫情影响下,医院的整体业务收入下滑,入不敷出,面临严峻的财务压力,给你们3个月的时间,你们能不能改变这个现状,不仅仅是解决当下的财务困境,还希望三家分院能够同质化发展……”

听到这里,易策医管绩效项目组老师们都深有感触,2020年,在全国为130多家医院提供了绩效体系建设咨询服务,深深的了解疫情对一家医院的影响深远,尤其是2020年1-9月份,门诊量、住院量都在大幅下降。

更何况,经营困难不只是因为疫情原因,国家卫健委发布的《关于2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》显示,2018年有22.65%的三级公立医院收支结余为负数,2019年,这个数字还在增长,可见大多数公立医院的经营状况一直都不是很好,疫情只是一场猝不及防的风雪,让公立医院的运营雪上加霜。

▶1个月,扭转医院上半年负增长现象

那么遇到这种类型的公立医院,真的能通过绩效改革由负转正、扭转乾坤吗?

能!

一个字,在医院党委书记的心里留下了深刻的印象。很快,易策医管集团迅速组建绩效项目小组,首席咨询师程江老师担任项目总监,由高级咨询师汪曾图老师带队进驻医院开展绩效改革工作,经过3个月的时间,极大的缓解了医院的财务压力:

1、医院业务收入实现恢复性增长

2020年11月,汪老师带领团队开始调研,了解到医院在2020年1-9月份,业务收入同比下降23.4%,针对医院运营现状提出了合理、科学且具有针对性的绩效调整、成本管控等建议。鉴于医院目前的情况,医院党委书记给了绩效项目组更多的发挥权限和操作空间,动员全院上下积极配合,在调研当月,医院业务收入同比增长18%;12月业务收入同比增长32%,达到历史最高值;2021年1月业务收入同比增长41%。

从医院财报显示,医院在2020年累计盈余较上年同比大幅度提升,说明绩效改革取得了显著成效。

2、架构三家医院同质化绩效管理体系

三家医院同质化发展,其实也是本次绩效改革中的一大难题,不过这难不倒在易策医管经验丰富的咨询老师,而汪老师实施过许多大型三甲医院的绩效改革项目,在设计同质化绩效方案时,首先在符合医改政策大前提下设定医、护、技、药、管不同群体间合理差距,整合三家分院资源,结合医疗行业特点,向临床一线倾斜,采用预算比例法,实行绩效总量控制,实现医院整体效益的提升。


3、绩效改革实施推进第二个月,医疗服务人次达到历史最高值

医院自开始绩效改革以后,医疗业务得到恢复性增长,自2020年12月开始,因次均费用及服务人次变化,拉动了门诊业务增长了22.8%,即医疗收入较上年增加1,656万元,同时门诊收住院率有所提高。

与此同时,结合医院实际情况大力倡导“优质服务和全民大健康”理念,调控好收入结构的同时,加大体检业务创收住院方面因次均费用及住院人次变化,拉动了住院收入增长1,130万元,增幅达27.1%。同时,占用床日明显提高,这也说明床位使用率有一定提升,门住收入结构得到一定优化。

另外,手术量同比增加181台次,增长率为3.1%,说明改革成效显现。为进一步推进改革,建议建立健全现代医院管理制度,优化病种结构,重点强化技术服务和劳务性创收的能力,做好医保结算清对工作,合理把控次均费用过快增长,防止带来政策性和财务风险。

4、医疗成本下降,成本费用预算管理有成效

完善财务管理,全面推进预算管理和全成本核算与管控,是医院绩效改革中的重要环节,对此,汪老师具有独到的见解和看法。

在进行医院绩效改革后,医院药品降幅较为明显,下降3个百分点;值得注意的是,在绩效工资实行总量控制下,人员经费虽然增加3个百分点,却拉动了业务两位的增长,并且有效收入空间提升了3~4个百分点,调动了全院医务人员的工作积极性,人力成本不增反降,绩效改革成果值得肯定。



▶浅析医院绩效改革过程中的难点及应对策略

众所周知,咨询师是一个“身心伤害性”极大的职业,脑力转动速度也较普通工作者要更快。在签订合作协议之前,军人出生的医院党委书记就强势要求:3个月出成效,这本身就是极具挑战的工作。

绩效项目组老师们在谈到那段咨询时间的经历,表示常常超负荷做项目,尤其是在发绩效的那几天,通宵更是常态,熬完通宵还不能休息,第二天还要继续做汇报,给医院员工发绩效,更何况是1200余人这种规模的医院,工作强度可想而知,三个月时间下来,大家的第一个想法就是好好睡一觉。

好在,3个月的超负荷工作换来了不菲的收获,绩效改革取得了令人满意的成绩,绩效整体运行良好,同时也调动了医院上下的工作积极性,有效激发了医院改革发展的内生动力。当然在实施绩效改革的过程中,也并非一帆风顺,其中也遇到了一些阻碍和困难:

问题一:员工思想观念老旧。

医院员工平均年龄偏大,传统老观念根深蒂固,尤其是医院的忠诚干部年资高,思想固化较为严重,观念障碍直接影响绩效改革的执行效率。

✔  解决思路:

医院绩效改革推进实施的过程中,一定要有一个权威性的领头羊,以定“军”心,在这方面,医院党委书记非常给力,一方面放权给汪老师进行大刀阔斧的改革,另外一方面积极动员全院上下配合咨询老师们的改革动作。

同时,多次进行绩效咨询,开展不同群体、不同层级员工的绩效讨论,认真听取科室领导及基层员工的意见和对绩效改革的期望,加强了全院员工参与绩效改革的积极性,明确员工在绩效改革中的主体地位。在后期推进实施绩效方案的过程中,展开中层干部培训,并当场决定在医院经营有困难的情况下进行绩效增量改革,这是个大胆的提议,由于改革第一个月就起到了非常明显的效果,至此,全院上下对易策医管的绩效改革方案都予以高度重视、理解和支持。

问题二:医务人员积极性不高。

随着医改制度的不断深化,公立医院“铁饭碗”逐渐成为过去式,全国公立医院大力推行绩效考核,由追求规模收入增长,向提高内涵质量效益型增效转型,改革影响的不仅是医院发展,同样也是医务人员的“票子”和“帽子”,当收入与医务人员的付出不成正比的时候,很大程度是会削弱其工作积极性,这个道理非常浅显易懂。

✔ 解决思路:

为了充分发挥绩效杠杆的作用,咨询老师建议每月绩效总量增加100万元左右,这对于医院来说是非常大胆的尝试,不过实践出真知,此举拉动了24.4%的业务增长,很大程度上调动了医务人员的积极性,提升了患者满意度,有效解决了科室多要人、医务人员争先去行政职能科室等现象,收入结构得到优化,可见,此次绩效改革效果显著,也充分证明了绩效群体排序符合医院发展需要。

当然了,绩效改革实施推进的过程中,仍然需要根据执行效果与医院的实际情况进行调整,如中层与科员差距、发展平衡科室等,对绩效制度改革草案进行完善,通过职代会表决通过,最后报上级主管部门备案执行,以确保新的绩效制度能够充分体现多劳多得、优劳优酬的原则。

问题三:财务管理问题严重。

虽然新的绩效制度推行后,数据表明医疗成本率下降5个百分点,但是由于疫情的影响,材料费用有所提高,增加了1个百分点,其它支出增长3个百分点,由此可见,医院仍需进一步加大改革力度,尤其是财务精细管理。

✔ 解决思路:

针对医院成本管控问题方面,咨询老师建议加强财务管理和成本管控,强化管理职能,规范材料进出库管理和成本费用预算管理,对各临床科室材料及其成本指标纳入管控与考核,维修费用执行预算管理及目标管控与考核,结合院级重点加以奖励。

除此之外,受到疫情和医疗人才缺乏影响,技术手段薄弱,其他劳务性收入提升空间有限,调结构需要一定过程,因此摆在当前的重要任务是进一步转变思想观念和加大人才培育,强化管理职能,为医院做大做强打基础。

▶案例小结

如何发挥绩效考核的杠杆作用?在新医改制度要求下,医院管理者应该引起重视,通过建立合理、科学、有激励作用的绩效管理体系,不仅能够解决医院负增长的经营困境,更为重要的是能够让医务人员充分发挥所长,为患者提供高质量的优质服务。

▶ 绩效项目咨询老师

温馨提示:文章版权归广州易策医管研究发展院所有。

本文由作者自行上传,并且作者对本文图文涉及知识产权负全部责任。如有侵权请及时联系(邮箱:nanxingjun@hmkx.cn
关键词:
绩效,案例,转正,医院,总量,改革,管控

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