医院发展陷入瓶颈,如何突出重围?

2021
02/26

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博策医管
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医院业绩日下,口碑大不如前,束手无策不知怎么办?

阅读提示:全文4137字,预计阅读需12分钟

月有阴晴圆缺,医院也如是。一家医院从呱呱坠地,到快速成长,到发展成熟,最后难免陷入瓶颈。医院的管理者心急如焚,千方百计业绩也难以提高,但是股东们往往不会施加同情,每年的业绩指标往往依然水涨船高。还有些医院,虽眼下光景过得去,但业绩日下,口碑大不如前,呈现出慢性死亡的状态。

疫情下,这两种情况的求助者并不鲜见。虽然博策医管无法同时为每个求助者都提供合作,但办法还是要出的。正如每个患者的病灶不同,无论是眼耳口鼻还是心肝脾胃出问题,都会导致生病,每家医院的经营情况不同,陷入瓶颈的原因也不尽相同,短文难以针对。以下是博策医管的通用性意见。

无量身则不能定制,未量体则不能裁衣,不辩证则不能下药,针对求助者,博策医管通常会采用德尔菲法、神秘客法、小组座谈法等方式进行调研,再以事实为依据,做出医院运营管理、人力资源管理、营销内容与通路、医院文化等多维度的诊断,并进而提出针对性方案。

那么要冲过瓶颈,我们认为医院要把握好三原则,四招式,一核心。

三原则,乃是看世界,变思路,放胆量。

1、看世界。没有黑船来航,日本现在可能还会是封建国家,没有列强进犯,清朝还会做着天朝上国的美梦。人最难认清自己。要改变、认识自己,必先重新审视,政策端、资本端、市场端、技术端的现状,再思考医院在生态位上有没有变化。自己的管理方式有没有过时。

2、变思路。穷则变,变则通,通则久。没有历史、审美和建筑知识的人,即便到了故宫、纽约博物馆,也如猪八戒吃人参果,尝不出什么滋味,只能喊个“故宫真大”,“这画真好看真贵”。打开思维,首先要学习和接纳新的管理知识。

3、放胆量。真正的变革往往都是自上而下推动的。商鞅说,民不可以虑始而乐与之成,意思就是老百姓是不会去考虑长远问题的,相反会抵触任何改变,但当改革出现效果时,又乐于来分享成果。一家医院,如果领导者畏首畏尾,患得患失,又怎么能指望员工有魄力替你承担改革的重责呢?张大千说,人到万难须放胆,事当两可要平心。

四招式,乃是拉资源,引人才,理制度,精运营。

我们从医院陷入瓶颈的几种原因中,分别看看怎么施展这些招式。

1、有些医院陷入瓶颈的原因很简单,他们在快速发展的时候吃到了红利,现在红利消退了,自然就没有原来的增速了。就像潮水退去,陷在沙子里的鱼一样。那么这些红利,可能是政策,也可能是资本或者新技术。

这个时候,我们可以拉战略投资者入伙、理清资本与资源的关系,引入医管公司和职业经理人、新技术、新管理方式,精研政策找出新的盈利点。这是一种最简单的破局方式,难点不在破局,而在于医院管理者往往意识不到自己的问题出在哪儿。

有个笑话说,电梯载着三个人上百层高楼,一个人在电梯里打坐,一个人在电梯里撞头,一个人在电梯里跺脚。到了高楼后,有人问,你们是怎么上来的。第一个人说,我是打坐上来的;第二个人说,我是撞头撞上来的;第三个人说,我是跺脚跺上来的。有这个前因,那么有些过惯了好日子的医院,一旦事业停滞,就会反思自己是不是打坐和跺脚的姿势有问题了。

这些医院的管理者可能是不自知的,尤其对于第一代创始人掌控下的医院。正如《巴菲特的护城河》当中提到过的三种虚假护城河,优质的产品、高市场份额、有效的执行和卓越的管理。卓越的领导有时会掩盖很多问题,就像连胜的球队一样,但花无千日红。一个强者的正确决策确实可以致胜,但错误决策也会致命,那么学会借助外脑与利用群体智慧,便是管理者重要的技能之一。

2、有些医院领导能力极强,如第一代领导人个人管理能力到达天花板,对时代发展反应过慢,那么由于集权的关系,医院就容易陷入瓶颈。

那么我们说,这个时候,领导人不仅要学会说,也要学会听。学会集中员工的智慧做事,能力强与虚怀若谷并不矛盾。比如,博策医管就曾经帮助过多家医院建立起专业管理委员会,如医院管理委员会、运营分析委员会、药械管理委员会、战略发展委员会、人资管理委员会、文化建设委员会、医疗质量与安全管理委员会等,将医院的决策机制科学化,帮助医院形成内部智囊团。

如果医院内部人才能力也有限,那么有两种手段,一是给管理层充电,二是引入第三方视角,俗称照镜子,请别人来看看自己的领带歪没歪。这两种方法并不相悖,同时使用药效更佳。

即便认清自己,牛顿第一定律告诉我们,没有外力介入的情况下,事物会按照惯性匀速运动。俗话说,医者难自医,渡人难渡己。没有全知全能的人,智者千虑尚且必有一失。如果本地和尚的经听得都已经能背下来了,那么不妨请个外来的和尚,看看是否有所启发,总不会有坏处。

3、有些医院陷入瓶颈的原因是组织倦怠,管理钝化,人才失去上进心。

有些院长很困惑,当年一起打拼的好战友,苦日子都熬过来了,现在为什么好日子来了后,就躺在功劳簿上睡大觉,甚至开始找麻烦了呢?其实,这就是人性,往往人能共苦,因为共苦的时候有指望,而同甘的时候却没有。

许倬云有言,孙悟空一变成斗战胜佛,就没有战斗精神,就变成统治阶层。所以说,孙悟空只能活在孙悟空的时代,变成斗战胜佛,他就活不出孙悟空的样子。

当组织如同一潭死水,没有合理的晋升、清退、奖惩机制,人们对自己的收益没有预期,就难免陷入职业懈怠。当蛋糕做大后,员工得到的收益小于内部争夺资源的收益,就容易形成组织内部政治化严重,内部抢夺资源,拉帮结派。这个时候,我们就要理清组织内部关系。

那么解决方法很简单。

一是将制度重新梳理,建立起合理的人才“选用育留升降退”机制,论功行赏,论过行罚,有法可依,有法必依。如,进行胜任力匹配,采用BSC、KPI、PBC等绩效考核方式,完成工作指标者赏,未完成指标者培训或处罚,那么这是用制度管人,才能服众。

二是慎用并严用亲信,避免近亲繁殖与尾大不掉,使有才能的员工看得到希望。

除了优化组织架构,避免越权、过分集权、监管空白这几点,还可以定期进行360°评估,掌握员工与上级、同级、下属之间的关系,下面就是360°评估的一个例表,请各位管理者参详。

三是引入合伙人机制和竞争机制,避免分利不过五服。

四是依据鲶鱼效应,引入新鲜血液,如职业经理人或外部团队,同时佐以危机教育,使员工有危机意识。

五是加强医院文化建设。文化文化,以文化人,医院文化对内传播是保证目标一致,使医院使臂如指,对外传播可以帮助品牌增值。那么,我们可以通过树立文化典型、非物质激励、员工关怀、医院文化手册、医院文化培训、医院文化衍生品与文化超级IP的打造来实现。

4、由于市场占有率与业务能力无法突破,导致的业绩增速变缓。

首先,要重新去调研市场,考虑自己的市场定位是否需要调整,以及重新审视自己的战略。彼得德鲁克曾经说过一句话,战略考虑的不是我们未来怎么活,而是怎么才能活到未来。当中世纪的海盗在大海中失去方向时,第一件事就是看看指南针或者天空,搞清自己现在在哪儿。

对于医院来说,我们可以通过波士顿矩形、战略地图、战略钟或是SPACE法来分析业务,重新思考自己是否偏离了航道,下一步在哪个赛道比较有优势。在这个时代,选择比努力重要,方向错了,越努力,离成功越远,离成功远还好说,最怕的是离失败更近。

其次,把确定正确的事做好,比如控制成本和改善质量永远不过时,即精管理。

如,用ESIA法或ECRS法分析并改善流程,精益化管理,比如精益化供应链,比如采用看板式管理,或者丰田屋式管理。我们都知道质控上有个戴明环,也就是常说的PDCA改进法,实际上戴明有个更出名的成果,叫戴明14点,对质控很有启发。

这14个要点是:

①创造产品与服务改善的恒久目的

②采纳新的管理哲学

③停止依靠大批量的检验来达到质量与安全标准(而应重视过程) 

④不只以价格高低决定采购对象

⑤不断地及永不间断地改进技术及服务系统

⑥建立现代的岗位培训方法(有计划有统计) 

⑦运用并构建管理艺术

⑧驱走恐惧心理

⑨打破部门之间的围墙

⑩不要只盯量化目标而忽略过程

⑪工作的焦点不仅在数量更在质量 

⑫使员工感到他们的能力受到尊重 

⑬使每个员工在自己的岗位上各得其所,完成医院改革

⑭创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

再次,如果医院在现有业务上无法突破,而又有足够多的资源,可以考虑产业升级、业务复制、产业链拓展等方式释放潜能,如开展医养项目、打造文化IP,开拓互联网医院与医药电商业务等。

最后的一核心,就是医院的领导人自己要有所改变。

医院陷入瓶颈的原因,往往是人的思维与能力陷入了瓶颈。蛇无头不行,鸟无头不飞,动车跑得快,全靠头来带。医院的有些问题,虽然并未因领导人而起,却一定要因领导人而终,这是我们每个管理者应有的觉悟。

下期内容预告:「医管痛点系列十三」街谈巷议的互联网医院,是机遇还是鸡肋?

本文由作者自行上传,并且作者对本文图文涉及知识产权负全部责任。如有侵权请及时联系(邮箱:nanxingjun@hmkx.cn
关键词:
突出重围,管理者,文化,医管,业绩

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