【医管痛点系列三】每次招的“能人”都不管用,这些人都不行?

2021
02/18

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博策医管
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很多医院的院长,觉得自己运营得不好,咬咬牙,拿出个有市场竞争力的薪资,招到个副院长、总监或者专家,结果几个月发现医院没有改善,招的人不出成绩,压力太大一个个都走了。有时候一个医院一年能换五六个副院长,医院依然没有起色。——现在的人都怎么了,是我的眼光出了问题,还是我的管理方法不行了?

这样的现象,博策医管几乎在每个地区都能见到,这种情况在二级综合医院当中尤甚。

选了人才用不好,各位管理者可以先问自己几个问题:

一、您的医院对人才功能定位是否准确?

很多医院的招聘者看重人的价值,却不能把人才的功能定位清楚,不重视运营迭代。或认为业务高手就是管理高手,或认为一个管理精英就能梳理好所有业务,简言之,一个“能人”就能搞定一切。

这种观念带来的结果是什么?

如果认为业务高手就是管理高手。没有流程,事情还是要做,那么就需要有人来弄流程,人资招来的业务大拿可能对自身业务很了解,对跨部门运营却一窍不通,本来一个业务精英能把流程里某个环节的事做到120分,但现在您让他搞流程,他只能做到50分,您还要怪他工作不主动,怪人资招聘时没招有敬业精神的人,怪企业文化培训没到位。

如果医院的流程不沉淀,换一个人换一套流程,您的流程永远是一个人的智慧而不是团队的智慧,没有进化的机会。您招的人在不断设计流程,您的老员工不断的花时间适应新流程,您的招聘要求越来越高,却永远找不到合适的人。而您依然只会觉得是自己的员工不够主动敬业,反而去做大量的户外拓展、洗脑狼性精神,南辕北辙。

认为一个管理人才就能改变整个医院,也往往是一厢情愿。实际上,一个“能人”是不可能搞定一切的,如果空降的管理者动了别人的奶酪,反而可能招致老员工的一致排挤,导致权力被架空。这需要医院领导自己先梳理好医院内部的流程,充分授权,让管理型人才有可用之人,而不是只用他们来背锅,用完即弃,导致医院在人资市场上口碑下降。

二、您的医院组织架构怎么样?

如果您想要做好管理,却招到的是业务型人才,或者招到了管理人才,却不愿意接受意见,调整组织架构,一旦医院组织架构有硬伤,出现交叉管理、责任重叠的现象,这人能力再强也难留得住。

我们都知道权力不存在真空地带,岗位冲突就是人的冲突,互相拆台下绊子,当组织架构的不合理导致工作冲突形成常态,职场政治化就不可避免,做事情的就搞不过做人的,医院变成养蛊之地,院长每天的主要工作就是当裁判法官调解员,试问您的医院怎么能留住人才?

那么一旦出现这种情况,设计组织架构的人资部门就要反躬自省了。

三、人资招聘环节出现疏漏

有时候,“能人”本身确有问题,能说不能做,会纸上谈兵,口才极好却没有实战能力。

有些面试者在招聘的时候没有把好关,缺少背景调查这一环节,被应聘者的伶牙俐齿所蒙蔽,应聘者说什么,面试者信什么,认人不清,导致引进的与需求的不一致。

这种情况下,既不是院长的决策问题,也不是管理问题,而是招聘部门的锅。

只提出问题不谈解决的都是耍流氓,博策医管建议从以下几方面入手改善医院状态。

1、建设胜任力模型

人资部门要学会采用标准化的科学人才选拔机制。最常见的就是建设胜任力模型,这种方式是以岗定人,用岗位要求去匹配人才要求,从选人的时候,就有的放矢,一个人能干什么就让他去什么岗位,管理型人才就让他抓管理,业务型人才就让他搞业务。

而不是冲动选人,大而无当地选所谓“能人”,一厢情愿地用“能人”搞定一切。人才的使用与功能匹配,我们说人才讲的是选用育留,只讲选和留的策略,不讲用和育的方法,您的医院注定要失败。

2、做好组织建设

把医院的组织架构图与岗位说明从箱子底翻出来,看看有没有权责不均、管理交叉、身兼多职的情况,看看您的医院实际上是不是按照组织架构图和岗位说明运行的,如果有人越权或者怠惰,有没有相应的制度给予纠偏。

3、重视组织行为沉淀与运营迭代

铁打的营盘流水的兵。无规矩不成方圆,与制度相比,人是不稳定的。有明确的组织行为规范,赏罚有据,才可能就事论事,把好的行为沉淀传承下来,让医院不断前行。

4、明确职业路径,建立人才梯队

一个员工在医院内,是否能预期到自己的成长,觉得自己在这里是否有发展前途,这些都会影响他的去留。人往高处走,越是有才能的人往往越不甘心被埋没。一个员工如果不能明确自己在职场上的前进方向,就会出现迷茫。

不仅是新员工如此,人资上有个经验上的说法,同一岗位工作四年,也会出现强烈的职业倦怠。那么医院的人资部门与员工的上级领导,就需要从新员工入职开始,就为他规划好发展方向,明确何时该培养,何时该晋升,员工在医院能提升自己的价值,自然心就不慌。

5、做好绩效管理

随意褒奖、凭心情处罚,就会使员工感到迷茫,没有安全感,就会认为管理者没有原则。科学的绩效管理,能够通过控制目标与过程,让员工预期自己的收益,让员工的行为在一个预期的轨道上前进。执行得好,有奖励,执行得差甚至不执行,有处罚,正反两方向一推一拉,就容易唤醒员工的内驱力。如BSC平衡记分卡、华为和IBM的PBC(个人业绩承诺)、目标管理法当中的OKR等工具都能帮助医院实现绩效合理化。

6、改善医院文化

一个员工每天有八小时甚至以上的时间在医院里,那么这个医院里他周围的人际关系、舒适度对其感性认知非常重要。

一个人的行为总会得到反馈,大多数人都是趋利避害的。当一个人做了对医院有利的事没有得到正反馈,甚至被排挤,而不求有功,阿谀奉承的人却得到重用时,每一个后来者都会知道该怎么做。

7、重点人才要通过法律手段进行约束

对于特种人才,在培养之初就应该对其有所约束,如签订竞业条款,通过法律手段保障自己的利益。当然,留人不留心,这个手段只是最后的保险丝,强化人才为医院工作的内驱力显然更为重要。

8、通过外力斩断医院生态的高尔丁结

西方古代寓言中,有个著名的“高尔丁结”故事:只要谁能解开奇异的“高尔丁结”,谁就会成为亚洲王。所有试图解开这个复杂怪结的人都失败了,最后亚历山大大帝他拔出宝剑,将那个结劈为两半。

俗话说医者难自医。有些医院内部盘根错节,完全可以简化问题,引入外部专业运营团队,规避空降某一个管理者被排挤的问题,也可以回避很多内部矛盾。通过第三方的专业视角进行判研,通过第三方团队落地规章制度,梳理业务流程,整体改善医院生态,当医院生态改善了,人才呼吸顺畅了,那么选用育留就不再是问题。

最后,还有一个最直接的方式来为您的医院做诊断,那就是做好离职面谈。以朋友的姿态,向每个正常离开的员工取经,再反思自己的医院究竟哪点没做到位。

高级人才的选用育留是个大命题,文短难以尽述,有受该问题困扰的院长或高管,可以在下方留言,我们将及时回复。

下期内容预告:「医管痛点系列四」新媒体投入与转化不成正比,怎么办?

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关键词:
医院,员工,人资,岗位,人才,架构,运营,招聘

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