【医管痛点系列一】高薪都招不到合适的人,谁背锅?

2021
02/18

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博策医管
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自己的医院现在招聘很难,一直在招聘,却找不到合适的人才,是年轻人难伺候,还是管理出了问题?

博策医管春节特辑:

春节期间,博策医管整理了医院管理过程中常见的20项痛点,每日更新,对痛点进行深入剖析,希望对医院未来发展有所警醒与帮助。

注:本文为博策医管原创专稿。

昨晚吃饭的时候,有位中医院院长的感慨,得到了同桌其他几位院长的一致共鸣。

他说,自己的医院现在招聘很难,一直在招聘,他咬咬牙给出了同行业最高的薪酬,却始终未找不到合适的人才,或者来人不到一周就溜了,他想不通,究竟是现在的年轻人越来越难伺候了,还是自己的管理出了问题?

其实,招聘出了问题,不光要在招聘上找,往往院长与中层管理者、人资部门,都要问自己几个问题。

一问,自己医院的战略是什么?

战略这个词儿,可能有些院长听着有点晕,招个人用还扯到战略?

那我们换个说法,您想明白自己的医院怎么发展了吗?

举个例子。同样是IT界巨头,IBM公司低端岗位薪资定得高,微软公司则是中高端岗位薪资定得高。为什么?

IBM的市场战略是业务领先战略,需要产品性价比为品牌背书,追求的是精湛运营,从而实现产品价格更有竞争力。那么它的人才战略以公司培养为主,为吸引优秀毕业生来公司工作,薪金定得相对就高。但随着职位的上升,薪资的外部竞争力相对会下降。

采用产品领先战略的微软,需要产品始终在市场上保持高精尖。我们知道IT行业知识迭代迅速,遍地新成果,想要保持自己产品的先进性,就需要不断“摘桃”。不断补充各类型的高端研发人员,扫荡人力资源市场中的翘楚收为己用。这种策略导致了微软的人才战略更重视"掠夺"中高端,因此,微软的中高端岗位薪资更高。

那么各位院长,您的医院核心竞争力是什么,您的发展战略是什么,您琢磨明白了吗?

如果您的医院中缺少大牌专家,在市场中准备用较低的价格与较好的服务来吸引患者,以周边市场培育为主,那么薪资上就要在运营与服务方面倾斜。如果您的医院有机会请来各大医院的专家轮流坐诊来吸引流量,那么在这一模式下,专家的待遇、品牌推广人才就是需要最优先考虑的。这个逻辑不先盘明白,怎么知道您最需要的人什么样?

如果医院已经有清晰的战略定位,那么人资部门是否能理解并领会,以及是否根据战略制定出了相应的人力资源规划呢,此是一。

二问,医院的管理与文化合不合格?

正如患者会根据口碑选择医院一样,行业内部人力资源市场同样是个是非地,医疗圈天天有人入职,天天有人离职,人人有亲戚朋友,人人入职前都会打听。当一家医院内部管理混乱,制度朝令夕改,承诺朝三暮四,领导翻脸无情,团队勾心斗角,绩效随心所欲。溜须拍马的风光,勤恳做事的人背锅,员工怨声载道的时候。从这里走出去的员工,您猜他会不会把关系好的朋友介绍进来,又会不会在他的圈层内抱怨?

出来混都是要还的,医疗圈说大不大说小不小,尤其是同一区域内中层以上的管理者,圈子更小,一旦医院在人力资源市场上风评下降,那么再想挽回口碑就绝非一时之功了。

而当员工觉得自己的医院有发展的时候,团队有关怀的时候,他们会内推自己的朋友给医院。所以,院长搞好自己的管理,中层善待自己的员工,基层员工能维护好工作环境,都是招聘的助力,各个环节都不能忽视。

三问,自己的需求搞清楚没有?

很多医院招聘要求都是拍脑袋决定的,人资照着别家医院的招聘写,找来了人,结果发现不合用。

实际上,同样的岗位,对不同的医院来说是有不同要求的,这也是为什么招聘上讲究个胜任力模型,也就是我们现在通常说的适人适岗,根据岗位和人的素质做匹配。像相亲一样,您需要有房有车的,那就匹配有房有车的,您需要爱猫爱狗的,那就找爱猫爱狗的,从招聘中筛。

这个东西是哈佛教授麦克利兰提出来的,说到底,您说您要招合适的人,什么样的叫合适,合适到什么程度,您得先给人说明白了,按图索骥,不能跟谈恋爱似的让人猜去。

那么什么是按图索骥这个图呢,比较重视人资管理的医院,会设置医院岗位能力库,由人资部门和各部门负责人一起拟定,一般的能力库长这样:

这只是其中一项,除了任务分配能力,一般的能力库里往往还包含影响力、积极性、判断能力、项目管理能力、个人驱动能力、关系网建立、专业学习能力、团队精神、分析能力、创新能力、建立信任的能力、以患者为本、培训发展他人的能力、沟通能力、决策力、组织内活动能力、自信力、展望力、激励和关心下属、督导能力、预期应对能力、判断能力、倾听和反应、组织内活动能力、工作主动性、关系网建立等几十种能力,最后落到岗位要求上,基本涵盖了应聘者在一个岗位所需的全部能力。                                                                                                      

如果说我的医院人资体系简单,没有建立能力库怎么办?

没关系,完全可以因地制宜,这时候岗位说明就是干这个用的了。完整的岗位说明包括了岗位任职要求,单就招聘这一环节来说,包括应聘者应具备的工作年限、工作经验、工作知识、学历背景、技术能力、工作环境全部说明。对一般二级以下的医院来说,基本也够用。

四问,人资技术与能力够用不够用?

人资是个重要的岗位,见一面聊两句,就能把人掂量出个份量来,不是件容易事儿。我们见过的好人资,要么天赋异禀是人精,要么阅历丰富越老越妖,这样的人去面试,才能收集到应聘者更多信息,给出更准确的评价。

现代人资体系已经总结沉淀出很多科学的面试技术。有控制变量的结构化面试法,也有文件筐、情景模拟法、无主管小组讨论等无结构面试法。

根据前面所说的能力库,对应聘者进行针对性考察。

按麦克利兰教授的划分,把人才的能力分为知识、技能、自我概念(态度、价值观和自我形象等)、特质和动机五样,其中前两者被归类为基准类素质,指的是从事该岗位起码的基本素质,后三者被认为是鉴别类素质,指的是怎么把优秀者和普通人区分出来的素质。要用好以上手段,需要医院负责招聘的人资岗位专业能力过硬。

如果是比较重要的岗位,还要做好背景调查,相关证照要审核好,避免上了满嘴跑火车的人的当。

最后唠叨一句,选用育留,只盯着选和留没有用和育,最后都是竹篮打水一场空。尤其对于二百人以下的医院来说,企业文化更多体现在医院及部门领导的个人做事风格上,对于人才来说,追随一个优柔寡断、好大喜功、薄情寡义的领导者,还是选择一个雷厉风行、重情重义、有人格魅力的领导者,这并不是一个很难做出的选择。

如果上面这些问题短时间内都解决不了,该怎么办?大抵功夫、时间、钱总得舍一头。要么花钱请人教,要么直接直接找人管,这里博策医管仅仅是指个方向,无论是人资也好,管理也好,都是挺专业的事儿,三句话两句话要是能说清楚,那商学院都不用开了。

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关键词:
医管,医院,招聘,年轻人,人力资源,管理

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