【医管痛点系列一】高薪都招不到合适的人，谁背锅？

博策医管春节特辑：

春节期间，博策医管整理了医院管理过程中常见的20项痛点，每日更新，对痛点进行深入剖析，希望对医院未来发展有所警醒与帮助。

注：本文为博策医管原创专稿。

昨晚吃饭的时候，有位中医院院长的感慨，得到了同桌其他几位院长的一致共鸣。

他说，自己的医院现在招聘很难，一直在招聘，他咬咬牙给出了同行业最高的薪酬，却始终未找不到合适的人才，或者来人不到一周就溜了，他想不通，究竟是现在的年轻人越来越难伺候了，还是自己的管理出了问题？

其实，招聘出了问题，不光要在招聘上找，往往院长与中层管理者、人资部门，都要问自己几个问题。

一问，自己医院的战略是什么？

战略这个词儿，可能有些院长听着有点晕，招个人用还扯到战略？

那我们换个说法，您想明白自己的医院怎么发展了吗？

举个例子。同样是IT界巨头，IBM公司低端岗位薪资定得高，微软公司则是中高端岗位薪资定得高。为什么？

IBM的市场战略是业务领先战略，需要产品性价比为品牌背书，追求的是精湛运营，从而实现产品价格更有竞争力。那么它的人才战略以公司培养为主，为吸引优秀毕业生来公司工作，薪金定得相对就高。但随着职位的上升，薪资的外部竞争力相对会下降。

采用产品领先战略的微软，需要产品始终在市场上保持高精尖。我们知道IT行业知识迭代迅速，遍地新成果，想要保持自己产品的先进性，就需要不断“摘桃”。不断补充各类型的高端研发人员，扫荡人力资源市场中的翘楚收为己用。这种策略导致了微软的人才战略更重视"掠夺"中高端，因此，微软的中高端岗位薪资更高。

那么各位院长，您的医院核心竞争力是什么，您的发展战略是什么，您琢磨明白了吗？

如果您的医院中缺少大牌专家，在市场中准备用较低的价格与较好的服务来吸引患者，以周边市场培育为主，那么薪资上就要在运营与服务方面倾斜。如果您的医院有机会请来各大医院的专家轮流坐诊来吸引流量，那么在这一模式下，专家的待遇、品牌推广人才就是需要最优先考虑的。这个逻辑不先盘明白，怎么知道您最需要的人什么样？

如果医院已经有清晰的战略定位，那么人资部门是否能理解并领会，以及是否根据战略制定出了相应的人力资源规划呢，此是一。

二问，医院的管理与文化合不合格？

正如患者会根据口碑选择医院一样，行业内部人力资源市场同样是个是非地，医疗圈天天有人入职，天天有人离职，人人有亲戚朋友，人人入职前都会打听。当一家医院内部管理混乱，制度朝令夕改，承诺朝三暮四，领导翻脸无情，团队勾心斗角，绩效随心所欲。溜须拍马的风光，勤恳做事的人背锅，员工怨声载道的时候。从这里走出去的员工，您猜他会不会把关系好的朋友介绍进来，又会不会在他的圈层内抱怨？

出来混都是要还的，医疗圈说大不大说小不小，尤其是同一区域内中层以上的管理者，圈子更小，一旦医院在人力资源市场上风评下降，那么再想挽回口碑就绝非一时之功了。

而当员工觉得自己的医院有发展的时候，团队有关怀的时候，他们会内推自己的朋友给医院。所以，院长搞好自己的管理，中层善待自己的员工，基层员工能维护好工作环境，都是招聘的助力，各个环节都不能忽视。

三问，自己的需求搞清楚没有？

很多医院招聘要求都是拍脑袋决定的，人资照着别家医院的招聘写，找来了人，结果发现不合用。

实际上，同样的岗位，对不同的医院来说是有不同要求的，这也是为什么招聘上讲究个胜任力模型，也就是我们现在通常说的适人适岗，根据岗位和人的素质做匹配。像相亲一样，您需要有房有车的，那就匹配有房有车的，您需要爱猫爱狗的，那就找爱猫爱狗的，从招聘中筛。

这个东西是哈佛教授麦克利兰提出来的，说到底，您说您要招合适的人，什么样的叫合适，合适到什么程度，您得先给人说明白了，按图索骥，不能跟谈恋爱似的让人猜去。

那么什么是按图索骥这个图呢，比较重视人资管理的医院，会设置医院岗位能力库，由人资部门和各部门负责人一起拟定，一般的能力库长这样：

这只是其中一项，除了任务分配能力，一般的能力库里往往还包含影响力、积极性、判断能力、项目管理能力、个人驱动能力、关系网建立、专业学习能力、团队精神、分析能力、创新能力、建立信任的能力、以患者为本、培训发展他人的能力、沟通能力、决策力、组织内活动能力、自信力、展望力、激励和关心下属、督导能力、预期应对能力、判断能力、倾听和反应、组织内活动能力、工作主动性、关系网建立等几十种能力，最后落到岗位要求上，基本涵盖了应聘者在一个岗位所需的全部能力。                                                                                                      

如果说我的医院人资体系简单，没有建立能力库怎么办？

没关系，完全可以因地制宜，这时候岗位说明就是干这个用的了。完整的岗位说明包括了岗位任职要求，单就招聘这一环节来说，包括应聘者应具备的工作年限、工作经验、工作知识、学历背景、技术能力、工作环境全部说明。对一般二级以下的医院来说，基本也够用。

四问，人资技术与能力够用不够用？

人资是个重要的岗位，见一面聊两句，就能把人掂量出个份量来，不是件容易事儿。我们见过的好人资，要么天赋异禀是人精，要么阅历丰富越老越妖，这样的人去面试，才能收集到应聘者更多信息，给出更准确的评价。

现代人资体系已经总结沉淀出很多科学的面试技术。有控制变量的结构化面试法，也有文件筐、情景模拟法、无主管小组讨论等无结构面试法。

根据前面所说的能力库，对应聘者进行针对性考察。

按麦克利兰教授的划分，把人才的能力分为知识、技能、自我概念（态度、价值观和自我形象等）、特质和动机五样，其中前两者被归类为基准类素质，指的是从事该岗位起码的基本素质，后三者被认为是鉴别类素质，指的是怎么把优秀者和普通人区分出来的素质。要用好以上手段，需要医院负责招聘的人资岗位专业能力过硬。

如果是比较重要的岗位，还要做好背景调查，相关证照要审核好，避免上了满嘴跑火车的人的当。

最后唠叨一句，选用育留，只盯着选和留没有用和育，最后都是竹篮打水一场空。尤其对于二百人以下的医院来说，企业文化更多体现在医院及部门领导的个人做事风格上，对于人才来说，追随一个优柔寡断、好大喜功、薄情寡义的领导者，还是选择一个雷厉风行、重情重义、有人格魅力的领导者，这并不是一个很难做出的选择。

如果上面这些问题短时间内都解决不了，该怎么办？大抵功夫、时间、钱总得舍一头。要么花钱请人教，要么直接直接找人管，这里博策医管仅仅是指个方向，无论是人资也好，管理也好，都是挺专业的事儿，三句话两句话要是能说清楚，那商学院都不用开了。

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