以“系统思维”构建一体化的医疗服务体系

2021
02/01

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张琨随笔
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1. 以整体而非局部视角


建立生态系统。从基层尤其是以某一专业能力逐步走向医疗管理岗位同事需要建立一个企业经营的系统观,即认识到实现业务经营需要多个必备和不必备的经营要素组成,经营要素组成了业务的内部生态系统。经营要素可继续拆解为工作职责SOP,并明确输入资源和输出成果的标准,成为一个个标准化的业务组件。


驾驭机构发展周期。必备的经营要素是实现业务闭环的最小集,不必备的是指为了复制和放大经营规模时的业务和管理资源。根据企业发展的周期确定需要构建哪些经营要素和分别的生态规模,这并未有一定之规。并非所有业务都要从最小闭环开始,比如是战略性项目、基础能力,需要持续稳定的资源投入和业务优化。也并非是大公司就不用做最小业务测试,在战术层面,在不同道路间选择向何处去前需要一定的业务确定性/生态系统可存活性才能决策。


逐步打造前、中、后台的业务逻辑。虽然不同业务对组织能力要求不同,但对医疗服务体系来说,起码要分清前后台的业务关系,如果有能力,还逐步构建起中台的业务能力。因为医疗业务的复杂性和责任、风险性,有必要在组织内部建立一系列保障安全运行的后台制约机制,包括财务、医疗安全等,守好合规经营的责任。前台业务负责与客户产生互动,直接提供服务。随着业务的成熟,前台以及后台业务中部分职能也可抽离出来形成对客户服务支持的全链条公共资源,比如市场方案的策划与执行,交易结算与对账、医疗服务和技术产品研发与培训等等。前中后台由于在生态系统中的经营责任不同,承担的业绩目标也不同,比如前台业务必然承担的营收责任,中台承担对前、后台业务提供良好支持的各种指标,后台承担安全运营的责任。


2. 确立业务驱动的主轴

理解业务逻辑和组织核心能力,确立驱动系统的核心轴业务。如果一个医疗企业或机构没有经营的主轴,开展业务就没有正确的拎手。对于经营性机构来说,主轴一定来自于自身业务的逻辑和天赋资源即核心竞争力,围绕主轴来搭建相应的经营要素。一般常见的业务主轴有两个,一个以客户为轴,一个以产品为轴。


客户生命周期为轴。经典的客户生命周期分为客户感知、种草、建立信任、形成交易、促进复购、激发转介绍和忠诚活跃的过程。针对细分市场客户的需求驱动产品与服务的设计、市场推广、服务承接的经营要素。如下图实现客户价值的长期经营。

 

产品生命周期为轴。对于已有医疗资源和服务项目传统机构,更多是从医疗资源出发,评判临床和财务的可行性,创新服务内容,建立服务交付能力,进行市场宣传和服务闭环的业务过程。


互联网企业常以客户为轴构建业务,传统医疗机构常以学科即产品为轴。两种经营思路的选择并无对错之分也不是二元对立,更多是基于自身的资源以一个思路为主,融合其他维度综合考虑的过程。


3. 建立自动自发的组织机制

高度自驱型组织。传统企业经营往往是老板驱动的业务,经常看到的状态是企业里最累的是一把手,他要作为发动机和方向盘,同时串联所有的经营要素,并承担最终的经营责任。中层作为铁路警察,各管一段,基层最舒服,既不承担管理责任,也不承担业绩压力。更符合时代发展和现实需求的应该是中层扮演发动机的角色,由中层驱动整个业务系统的运行。高层应该确立方向,给与目标,基层提供各种支持实现业务目标。


由中而上而下的进化。中层比高层更能听到业务一线的炮火,比基层更有全局视野。从组织影响力来看,基层员工无法实现自下而上的变革进化,这个责任应该在中层。如果能够激活中层,让中层自动自发地驱动业务,则很多的业务创新应该放权给中层推动。同时要辅以足够的空间和资源,以及容错的机制。不然多干多出错,少干不出错,组织内剩下的都是不愿改变,安于现状的老白兔了。


建立可伸缩的组织能力。在业务发展到一定阶段后,就要考虑“去人治化”。这是把业务从依赖人到依赖体系管理的必经之路。依赖人的风险很大,没有人能够保持高昂的敬业度,没有人能保持始终如一的工作质量输出,没有人不被“心力”和情绪影响,不同人之间的差异就更大了。要在业务流程上解耦合,工作过程标准化,建立不同业务单元的工具箱,并沉淀在信息系统里,在大体系内形成一个个小的阿米巴工作机制。才能实现跨地域、跨业务的规模性复制能力。


4. 构建高效业务体系的挑战

形成组织合力。打造系统的核心就是建立各个经营要素,并实现要素间的高效互联、协同。每个经营要素背后其实就是中层管理干部。中、高管理团队对医疗机构发展方向是否理解、明白、认同、并为之全力奋斗是事情成败的基础。不能形成合力就是内耗、沟通成本高,互相不买账,各种小报告的不良文化也会滋长。这需要一把手的战略定力,高层的坚定和整个组织范围内对企业发展战略上蹿下跳的宣贯。


构建有效的中层团队。中层团队需要三个关键素养。1、想做事。有成就一番事业的愿望和与企业发展一致的个人职业发展。2、能做事。有成就事业所需的核心业务能力和领导力。3、敢做事。有牛犊不怕虎的冲劲儿,和舍我其谁的担当。相应的组织也要对这样的中层提供:容错,放权,学习成长,长期承诺的事业平台。最为高层,识别和支持这样的中层是事业成败的关键,但也很挑战。如同爬梯子,高层往下看都是笑脸、支持、奉承,缺乏对人性的洞察和底色识别能力往往被不切实际的信息所误导、裹挟。


识别经营要素的天花板。搭建经营要素,构建组织能力的同时要持续识别和打破业务的天花板。比如以人力为核心的业务,天花板就是人力数量乘以可工作时间。打破就需要多配助理,把关键人员的有效时间解放出来,让他们专注更有价值的业务。以设备为核心的业务,天花板是设备使用周转速度和开机时间。打破就是要提升周转速度,减少冗余浪费,再不行就是多配置设备。


同时,要关注不同经营要素之间流量的动态平衡,包括营销、销售、服务之间,包括门诊、手术、康复之间,减少业务环节的空挡和堰塞。


数字化业务过程。数字化是现代企业和医疗机构生存的基础。从初代围绕业务流程的信息化建设,成为业务的帮手。到围绕业务洞察的智能化建设,成为业务发展的伙伴。到现在与业务充分融合,并创新出新的业务模式,成为业务发展的引领者。


以系统思维建立医疗服务体系,是建立全面数字化的业务体系和量化的运营管理体系的过程。无数字不管理。量化管理体系的基础是业务过程的信息化。根据业务成熟程度和信息技术水平在关键业务环节进行量化监控。逐步建立业务环节间的逻辑关系,搜集基础数据建立业务逻辑与数据逻辑的关联模型,并持续审视业务假设合理性。


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关键词:
医疗,体系,服务,资源,企业

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