加强医院运营 实现基业长青

2021
01/25

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刘宏伟绩效管理
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       国家卫健委要求公立医院加强运营管理,但是如何才能完成这个任务呢?这就需要通过加强制度建设来实现。柯林斯在《基业长青》中写道:领导者要做制度的构建者,而不是报钟人,这是构建公立医院百年老店的前提和保证。

     一、成功的医院运营来自自身的战略规划和制度建设。审视那些高瞻远瞩企业历史,我们发现他们所以能够做出若干最好的决策,不仅仅起因于详细的战略规划,而且依靠实验和反复尝试,制定一套可以经历历史考验的机制,可以简单执行的规则。同理,要创办一家能够经得起时间考验的医院,院长要把主要精力放在组织和制度的建设之上,让医院具备可以经历千百年风雨的“成功基因”,而不是要求所有人都非常聪明智慧。

     由于公立医院改革的要求,医保支付方式的改变,新冠疫情常态化的影响,国家经济结构的转变,医院收入上升的空间已经非常小了,收入发展的瓶颈已经到来,公立医院正处于一个转型期。医院院长要对政府负责、对社会负责、对患者负责、对员工负责,不理顺医院管理,医疗业务难以升级;不扩大医疗业务,医院的管理成本压力难以缓解。院长们非常清楚在医院发展过程中管理的重要性,以及部门之间协调的困难,人员之间的沟通障碍重重。

      二、一家医院没有战略形成能力是很危险的。盲目的扩大不是成熟医院的标志,没有做好局部工作,难以做好整体工作,但局部绩效之和往往又小于医院的整体绩效,院长要充分理解、正确平衡局部和整体的关系,在速度和效率之间寻找一个平衡点,在相辅相成间做到相对平衡,这样才能够看到医院发展的未来,看到医院的希望。

      受财政拨款力度下降的影响,医保控费的限制,医院在多收患者增加现金流,和因此造成的医保患者超费用亏损之间,需要做出艰难的选择,要把缩短平均住院日、提高床位周转速度和加强医院品牌建设,规范医疗收费,提高医疗技术、医疗质量和医疗服务水平,打造医院的情感品牌,增加患者的就医舒适感,提高患者满意度,吸引更多的患者就医,作为公立医院运营的重要手段。但是如果品牌和服务创新力度不够,品牌规划及传播推广思路不够清晰,品牌形象与品牌市场地位不符,就难以支撑医院的可持续发展。

      三、卓越医院的追求是什么。虽然每家医院的核心理念都不尽相同,但它们都有一个共同的目的:就是超越对利润的追求,以公平的价格向患者提供品质优异的服务,光荣地服务于社会。公立医院的真正业务是解决问题,是保存和改善生命,所有的行为都必须以达成这个目标的成就来衡量,而不是将医院的最终目标定位在利润的获取上。公立医院应该把“最佳运营绩效”当作是自身的追求目标,作为衡量院长能力素质高低的分水岭。

      为什么公立医院需要将自己的理念超越于利润之上?如何保证医院的理念指导医院的行动?医院的行动又如何保证自身理念的实现?公立医院要想办法生存下去,更好的为社会服务、为广大患者服务,就离不开利润和理念。理念是公立医院需求层次中最高的一种,是衡量短期利益和长期利益取舍的一个标准。医院在出现矛盾、解决矛盾的时候最需要的是理念,无论是内部矛盾还是外部矛盾,是大矛盾还是小矛盾,在产生矛盾和冲突的时候,最有力的工具就是医院所倡导的理念。公立医院要有高尚的理念,但要超越利润至上,首先得有一个前提条件----生存。医院要发展一种打破所有常规的态度,一种更快更好的做事方式,在极短的时间内把医疗服务做到高质量水平上。

     四、长远与短期同样重要。公立医院生存是第一位的,离开生存就无法实现其社会价值和社会公益,这需要更多的依赖自己的短期绩效,医院发展的最终目的是要做到“百年老店”和“基业常青”,但这是一个长期的沉淀过程,医院不能忽视短期,因为它是直观和实在的,伸手可以触到的;而对长远的投入,往往会被医院所忽视,有的根本就不关注,因为它的成果不但现在看不到,甚至还会影响眼前的利益。一家卓越医院的实现,是一个漫长的累积演变过程。医院竞争优势形成的内在动力不断构筑自身的竞争能力。内部资源和能力是获得竞争优势的源泉,也是医院成长的动力,是战略选择的基础和出发点,医院不是外部环境被动的接受者,而是在自身资源、能力识别的基础上进行战略选择。

     在医院的发展中,品牌的建设,人员的培养,文化的积淀等都是长期的投入,这种投入让人看到的是资金的不断减少。但是,如果缺乏这种投入,它的后果将会在几年之后显现,当你发现医院的品牌在社会和行业内已经没有影响力了,当你发现你已经没有人才可用了,当你发现医院内部的凝聚力急剧下降了,你才会明白过去辉煌的脆弱,短期的代价是资源耗尽,最终落得两手空空。

      总之,院长不能对眼前的成就或失败赋予过多的意义,医院的发展周期都有一定的规律,任何人都无法从开始就制定出完整的战略,需要在粗浅的基础和环境上步履艰难地向前蹒跚。


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关键词:
医院,运营,理念,战略,绩效

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