DRG时代下，假如您是一名临床科室主任，如何做好医院科室管理

我们知道，DRG的实施是将患者患病情况进行综合分析后，纳入不同的诊断组打包治疗，然后决定医保支付，进而实现治疗流程的规范化以及治疗费用的可控。也就是说，针对每一个病组，医保部门都确定了相应的购买支付价格，这一变化将直接影响到医院的成本补偿水平，影响到医院的收入。

DRG直接影响收入，若医疗机构在成本方面无对策，可能最终导致亏损。假如您是一名临床科室主任，作为DRG医保支付改革医院端的“践行者”，您又该如何“施策”呢？

医保DRG支付给临床科室主任带来的思考

原来医院的绩效分配，普遍存在重数量轻质量的问题。无论是RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）绩效考核，还是全成本核算，本质上都是“多劳多得”，会过分刺激医生追求看病数量，而造成医疗质量全面下降。

在医保DRG支付的现实情况下，多劳多得的绩效分配原则转化为多省多得，优劳多得，基于DRG支付方式的改革，医院将从医疗服务能力（DRG组数，病例组合指数CMI，RW）、医疗服务效率（时间消耗指数，费用消耗指数）、医疗服务安全（中低风险组死亡率，低风险组死亡率）三个维度的六个指标，对医疗服务绩效进行评估。这将对医院现有绩效激励产生巨大的冲击和影响，倒逼医院精细化管理，也会对临床科室带来一系列深远影响。

还值得注意的是，目前很多省份的重点学科评审也都需要结合DRG数据。于是，DRG组数要多，RW权重要高，CMI疑难程度高，时间/费用效率指数要低，死亡率也要低，成为了各临床科室追求的目标。

以下对与临床医生有关的DRG评价指标进行简单解读：

1)出院病例数：临床医生的“工作量”

2)DRG数量：表示临床医生诊治的病人的覆盖病种和医疗技术范围

3)病例组合指数（CMI）值：表示该临床医生收治病例的平均技术难度

4)时间效率指数：表示该临床医生治疗同类病例的时间长短

5)费用效率指数：表示该临床医生治疗同类病例的费用高低

6)低风险组死亡率：表示该临床医生治疗不该发生死亡病例的死亡概率

基于此，笔者认为临床科室主任需要更加关注“病种成本核算”，重点要清楚自己科室，哪些病组是盈利的，哪些病组是亏损的，盈利病组病例数的占比，亏损病组病例的占比，据此作出改进的计划。

此外，还要从如何提高本临床科室在整个医院的排名，如何提高本科室的服务能力指标（DRG组数，CMI，RW），如何提升本科室的服务效率指数（时间消耗指数/费用消耗指数），如何降低低风险死亡率等入手。

那明白了主要任务后，临床科主任又该如何知晓这些数据？具体又该如何做呢？

精准对标，找准靶向，提升科室经营管理水平

主要任务明确后，如何对标，如何定位？这是每个临床科室主任在学科发展过程中首先要确立的问题。笔者认为可以通过DRG数据情况来定位科室的医疗效率及发展现状。

其次，对标医生。与不同级别医师之间的绩效对比，对本科室医师做出客观的绩效评价。评价科包含医生的总权重、技术指数、时间指数、费用指数、药占比、耗材占比等多个数据指标分析，这些数据能体现医生的诊疗技术水平和病人收治能力，避免过度医疗与资源浪费。

临床科室主任在了解了本科室医生的DRG数据后，可完善科室绩效二次分配，以绩效分配为抓手，围绕DRG的考核指标，调动全科室医护人员的积极性。

最后，对标国内一流。以国内专业领域可及的标杆学科为榜样，进行分析、对照和学习，检视改善，明确学科发展的目标和路径。通过标杆值比较同类医院及本院各科室的排名，发现费用或住院时间差异大的DRG组，分析高费用DRG组的成本构成，寻找可压缩空间，从而根据成本效益分析选择最优的临床路径。

临床科室主任通过了解自己科室各年入组率、CMI值变化、时间费用消耗指数等数据，可进一步明确本科室在全国、全省同级别医院本科室处在什么位置？科室的优势有哪些？科室提高绩效水平的空间在哪里？科室下一步发展方向在哪里？以学科发展规划为目标，擎画发展蓝图，设定阶段性目标，一步一个脚印，坚定清晰走向未来。

总之，在DRG医保支付改革的背景下，现代医院的竞争从某种意义上讲是优势科室的竞争，优势科室不仅是医院的标识和品牌，更是医院生存的立院之本。临床科室主任做好临床科室的管理，不仅对科室的发展非常重要，对医院的运营也是大有裨益！