高值耗材如何管最高效?软硬结合、支出预警!

2021
01/07

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望海供应宝
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一、政策导向:“紧日子”下,精益化才是出路

说起公立医院的管控,有一个始终绕不开的名词:政策。随着医改在药品、支付等领域的成果渐显,国家及各个部委关于公立医院的政策部署,愈发密集。

国家卫健委层面,剑指保质、增效、降本。6月28日,国家卫健委联合国家中药局出台《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》,中心思想是要求公立医院树立“过紧日子”的理念,并提出1、3、2模式,强调补齐公立医院管理短板,推进医疗服务的保质量、增效率、降成本。需要注意的是,增效不仅指的是医院运营效率的提升,更是患者治病效率的增加。

国家医保局层面,则保持了一如既往的强势与效率。从其成立2年来发布的政策脉络来看,国家医保局始终在“医保基金怎么花”层面做文章,并致力于让每一笔医保基金都用在“刀刃上”。一方面,持续推进DRG付费改革,将财务风险在医保支付方和医疗机构之间做了分摊,医院承担了同一种诊断支付标准下,由于病人疾病状况差异带来的财务风险,告别过去医保支付方承担全部风险,但却无法有效通过支付约束医疗行为的尴尬状态。

另一方面,加大飞行检查的力度及频率,对公立医院任何有关违反医保规定、甚至定性为欺诈、骗保的行为进行严查、严打,杜绝任何形式上医保基金的浪费与滥用。

国家多部委多政策的管控,给公立医院的运营及合规带来极大压力,并倒逼公立医院发展模式由追求规模向质量效益转变、管理模式由粗放式向精细化转变,这其中医用耗材的精益管控尤为重要。

二、医用耗材:压价格 控用量 保质量

从政策层面看,在药品改革迈出一大步,并且效果非常不错的前提下,国家各方面的政策都悄然有了一个新的议题,就是在耗材管控层面下文章。

很快,在国务院、卫健委、医保局的三方合力下,以“压低价格、控制用量、保证质量”为核心、以“总体达到降低成本、但不降低病人治疗效果”为目标、以“分段管理、分点治理”为路径——从流通环节、采购遴选、到院内管理、临床使用、再到支付环节、监督监管的耗材全生命周期管控脉络便被清晰的勾勒出来。

这其中,不乏令行业集体震动的重磅政策。高值耗材带量采购、公立医院绩效新增高值医用耗材收入占比的指标考核、医用耗材的零加成以及建立全生命周期管理体系,实现每件医用耗材的全程追溯……多管齐下的政策,给公立医院机构在确保质量前提下的合理用耗提出巨大挑战,这个医用耗材究竟是该用还是不该用?该用什么样的?如何从采购的源头去把控耗材的种类及质量?

更值得关注的是,在紧日子,甚至是“苦日子下”,公立医院不仅要在耗材供应链管理层面“勒紧裤腰带”,还要比以往任何时刻都更为迫切的需要知道“勒哪里”以及“勒多紧”。这就要求公立医院从过去滞后的、事后去看数据的管理模式,变成尽可能的前置、基于数据实现事中管控、甚至事前去做计划的管理思路。

三、探索实践:四位一体、科学管理

知易行难。每家医院的医用耗材管理都有不尽如人意的地方,北京友谊医院也不例外。诸如数据监测的覆盖面窄、颗粒度低,深层次的数据价值无法有效挖掘;医院系统多样,彼此之间相互独立,成本、使用等数据完全不关联,导致耗材的成本分析并不精准,无法有效指导管理决策。

众多问题之中,耗占比被认为是最难啃的骨头。在我国大型三甲综合性医院,尤其是以手术科室为特色的医院,高耗占比一直是令管理者非常头痛的难题,如何在降低耗占比的同时,既不影响患者的质量效果,也不影响医院的学科发展?如何在患者、临床、学科、成本之间寻得综合平衡?

1、全流程线上管理 

搭建医用耗材全链条线上管理系统,以院内物流管理为中间点,向前延伸至供应商协同环节,实现供应商资质证件、订单、发票、配送等环节的线上管理;向后延伸至HIS系统、财会系统,实现业务数据与财务数据的互通共享。

整体上看,这是一个集采购管理、供应商管理、院内物流管理、采购付款管理和医疗管理相结合的系统,实现了医用耗材从采购、配送到入库、消耗,再到计费、核算全流程的闭环管控,不仅有效提升了耗材的管理效率,亦给链条上各相关方的工作带来极大便捷。

2、软硬结合,支出预警 

高值耗材一直是院内管理的重难点。越是大医院、高值耗材种类越多,管理难度也就越大。尽管不少医院在高值耗材用量较大的手术室、导管室及胃镜中心设置了专人管理,但期末盘点时出入库数据对不上等问题依然明显,且依赖人工,高值耗材是否重复使用、是否存在重复收费、套收费等医保局飞行检查的重点检查项目,都无法有效规避及管控,给医院带来极大的合规隐患。

对此,北京友谊医院探索出“软硬结合”的管理模式,软就是软件,即物流系统,全程记录高值耗材的动向;硬就是硬件,即高值耗材智能货柜,扫码即可记录出入库信息,提高线下作业效率及管控,最后再与HIS系统对接,实现计费数据的关联,真正实现高值耗材的全生命周期管理,从根本杜绝安全合规隐患。

为进一步降低耗占比,规范科室的耗材使用行为,北京友谊医院还基于历史数据,对同一耗材的进口/出口使用比例、各品牌的使用比例、科室/诊疗组的使用比例,这三个维度设定预警数值并嵌入系统,当某个高值耗材、任意一个维度的实际支出数据超出预警数值时,系统将自动予以提示,并采取相应的管控措施,实现高值耗材在使用过程中的、多维度的实时管控。

 3、数据评估、科学管控 

搭建纵向层层递进、四管齐下,横向耗材“进销存”全跟踪的数据管理体系。纵向可从院长、科室、耗材、医生四个维度,逐步深入了解全院、各科室的耗材使用情况,单一耗材各科室使用情况,以及各诊疗组下医生的耗材使用情况,从而便于各级管理者有针对性地管理耗材的使用及支出。

横向则通过对耗材进销存数据与预算的关联分析(付款与预算关联分析、支出与预算关联分析),实现基于财务视角的耗材管控与科学分析。

 4、联动管理,业财融合 

在经济管理活动年及公立医院绩效考核等王牌措施的管控下,医院各业务之间的管理势必走向联合、一体。

其一,科室支出与预算联动,支出预警。将科室各月预算嵌入系统,当科室某类耗材支出超出预算值时,系统将自动予以预警提示,有效控制耗材的支出与使用。

其二,耗占比管控与绩效挂钩。通过耗占比指标管控与绩效挂钩,超支及结余均有对应的奖惩措施,实现全员医用耗材成本管控意识的强化。

其三,与HIS系统联动,实耗实销。打通HIS与院内物流OES系统,实现医嘱核销,库存自动消减,杜绝错收、漏收、账实不符等情况发生。

四、未来研判:耗材供应链管理没有止境

供应链精益化管理,尤其是依托信息化的精益管理,一定是无止境,且升级再升级的。就目前而言耗材供应链的管理可分为基础体系建设、专科专病建设及业务管理优化三个阶段,但具体怎么做,如何管,业内始终没有明确的管理路径可借鉴。有两个方向可供大家借鉴。

其一是针对专科耗材特点,定制管理流程。诸如检验试剂,在北京友谊医院的耗占比单个科室最高,约为全院的20%。以往以领代销、直送科室等粗放、缺乏使用环节监管的管理模式,也早已不适用现阶段试剂的管理需求,且大多试剂需要多次使用才能完全消耗,使用中的试剂如何精细管理、什么节点去收费?这不仅需要深入一线去了解实际使用场景,更需要精益化的梳理,才能制定更贴合试剂特点的管理机制,真正让管理落到实处。

其二是建立多维度的专科数据评估体系,通过多维度数据和多样化的分析角度,来提升数据对耗材管理的价值,辅助各级管理者从不同视角、维度实现耗材管理问题的及时自查与优化,反向推动医院探寻更为适合专科耗材的管理方式。

在专科专病管理之外,医院总体数据的评估维度同样需要多样化和精细化的双向深耕。一方面不断细化数据抓取的颗粒度,提升数据分析的深度;另一方面,医院管理也需要更多真实客观的数据,以供应商评价为例,过去医院的供应商评价确实主观因素多、客观因素少,在评判供应商综合服务情况时难免出现偏颇,未来北京友谊医院将依托信息化系统搭建主客观相结合的供应商评价体系,综合展现供应商真实服务情况,为医院遴选提供数据支持。



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关键词:
高值,耗材,软硬,医院,管控,数据,管理

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