医院采购管理，如何实现最优抉择？

一、如何去做一个最优的抉择

医疗领域一个基本的共识是，在医院特殊的背景下，医院供应链管理是趋同又区别于企业供应链的，面对医院的独特性，如何建设高效协同的供应链运作体系，一直是非常值得广泛研究的课题。

从新医改总体走势看，自2016年我国第一次以官方口吻提出价值医疗理念之后，价值医疗逐步成为大家耳熟能详的“关键词”。国家也密集出台了多项基于价值理念的管理办法，无论是在DRG付费改革领域的持续推进，还是在耗材管控领域陆续推出的两票制、零加成，以及2020年最新版公立医院绩效考核指标中，新增了对高值耗材指标占比的管控，都从不同维度彰显了国家在确保医疗效果前提下，对医院成本、乃至是耗材成本管控的强烈意图。

一面要实现医疗健康结果的最优化，一面又要确保医疗成本的最小化，对医疗机构而言，在国家质量与成本两手抓的背后，更是一道关于“如何实现产品创新及医疗成本最佳平衡，如何去做一个最优的抉择”的考题。

二、战略采购是对材料、供应商等因素的抉择

谈及各大医疗机构的采购，都离不开一个关键词：成本。

一个医院的采购管理大致经历了“基于成本的采购管理-基于流程的采购管理-基于战略的采购管理”三个阶段。第一阶段是纯粹的成本控制，单纯围绕价格进行谈判与采购。第二阶段是在价值医疗理念下向高度关注材料性价比的转变，采购抉择既关注医疗价值也兼顾成本；第三阶段则是基于医院总体发展战略与多学科建设模式视角下的采购方式，采购管理开始与临床密切结合，开始在产品创新与医疗成本中寻找平衡。

以小窥大，采购管理的三个发展阶段，清晰展现了国家政策导向对公立医院的影响及其对政策的执行、落地。随着现代医学的不断发展，各类新型医学装备和物资材料如雨后春笋般层出不穷，医院作为最终市场的准入口，其战略性采购更多地体现为如何基于多维视角，去做一个最优的选择。

这个多维视角，几乎囊括了医院管理的各个方面。宏观层面，采购抉择需要考虑材料或技术是否与医院的整体战略、学科发展相匹配，是否符合在医院所关注的技术应用上集中资源的发展理念。价值层面，则要综合材料的临床与社会价值两个方向，材料的临床使用安全、治疗效果、患者术后效果、生活质量提升等因素均需一一考量。

显然，这是个寻找综合平衡的过程，也是各个参与方——临床、采购部门、供应商，信息联动、相互协同的过程。这其中，医院与供应商的协同最为关键。

三、供应商管理是战略采购的关键

从实际业务上看，采购是对材料的抉择，更是对供应商的抉择。想要筛选出优质的供应商，除了对所供材料的质量安全、响应效率、资质证件是否齐全合规等核心因素的全面把关，更重要的是建立起相对应的追踪评价体系，并与之形成高效协同、一体化的协作机制。

1、分类管理：基于评价体系的科学分类

“供应商评价”功能被越来越多的医院所重视。通过制定量化标准，对供应商进行多维度、主客观相结合的科学考量，一方面系统对各节点供应商的服务情况实时记录，客观反映供应商的实际服务水平。另一方面医院工作人员也可对供应商进行主观评价，定期生成综合报告，同步推送至供应商，清晰呈现供应商综合服务水平、促进供应商精准优化。

有了评价数据的支持，供应商管理成效会出现立竿见影的转变。更为科学合理的“潜在供应商-资格未定供应商-优质供应商-战略供应商”四级分类体系很快形成。医院采购部门不仅清晰了解每个供应商的实际服务情况，并能站在全局视角下实现供应商的合理化管控，供应商过多、就优化整合；供应商过少、则扩面新增。

更为重要的价值在于，医院可根据不同类别的供应商进行差异化管理，所谓好钢用在刀刃上，在疫情期间，战略供应商为应急物资可持续性采购提供了强有力的支撑。

2、高效供采：全程协同、全程双向可溯

供采层面，医院依托信息化技术，搭建涵盖证件、供采、货票的协同体系——通过证件协同，实现证件的线上上传、审核及维护，高效便捷、随时可查。同时效期智能预警，规避失效风险；通过供采协同，实现供采信息的互联互通，提升响应效率，精准配送0失误。通过货票协同，实现送货单、发票单、付款单的逐单关联，账实相符、明细可查。

此外，搭建涵盖各耗材种类的条码管理体系，低值耗材批次码管理、高值耗材唯一码管理，扫码即可快速出入库、全程自动记录，确保向前可溯源、向后可追踪。

三、深度参与：一体化、临床化的管理模式

在采购链条中，采购中心作为中间的衔接纽带，前方连接着临床，后方连着供应商，想要实现高效采购，就得跟双方都建立紧密的联系。正如战略采购定义的延伸，向临床化、一体化方向迈进。

临床层面，医院可上线手术室高值耗材跟台管理后，实现了耗材从手术提单到验收、消耗使用、再到计费的全流程闭环管理。同时开创性采用耗材组套包管理机制，便于临床快速下单，提升效率。

受益于信息化系统的接入，临床手术室耗材使用需求直达医院相关职能部门，确保了相关职能部门对耗材采购、使用的全程监管，实现耗材采购以临床需求为起始点的全程管理与追溯。

一体化层面，虽然医院供应链管理有其天然的独立性与特殊性，但供应商作为供应链的参与主体，确实主动动作少、被动动作多。想要实现供应链一体化发展，就必须打破供应商被动参与的局面。

证件管理被认为是供应商深度参与最为直接的切入口。医院构建以材料为核心维度的证件管理体系——供应商将某一材料相关的证件上传并通过审核后，当再遇到不同医院审核同类材料的证件时，供应商可直接推送该材料的证件包，无需重复上传，既减轻了医院老师证件管理的工作负担，也提升了供应商证件推送效率，实现整个证件管理链条的高效、科学。

四、供应链管理全景前瞻

医院供应链与医院机构的运营，有着天然的密切联系，若脱离二者的有机结合，任何医疗机构都难以生存，更无法良性发展。未来供应链管理效率的进一步提升，就必须在链条的两端“下功夫”——与临床深度结合、供应商深度参与。

在此之下，基于医院供应链全景视角下的医用物资管控则显得异常重要。重中之重是基于数据实现物资采购及使用的科学化，通过临床实际使用分析，不断优化以药品、耗材为主要构成的资源消耗模型，全面支持采购及使用决策，挖掘更贴合临床使用的医用物资。

同时另一侧供应商深度参与层面，持续探索供应商深度参与的切入点，减少医院老师在琐碎事务上花费的时间，并将更多注意力集中在高附加值的工作事项中，提升医院管理效率。