分清绩效考核职能范围，做理性管理者！

01 绩效考核改革支撑

一是加强部门间政策联动，医疗医保间政策协同。

深入推进医保支付方式改革，需要医疗、医保、医药加强“三医联动”，部门间强化沟通协调，形成政策合力，统一标准，切实为医疗机构减负，有效促进分级诊疗合理化发展。卫生健康部门要主动参与，配合改革有效推进。

二是协同推动多元复合式支付方式改革。

在支付方式改革整体设计时，要注重发挥不同支付方式的优势，从单一支付方式转为针对医疗机构和体系的全方位全周期服务的整体支付设计，全面协同推进多元复合支付方式改革，医保支付要更关注医疗服务的行为规范和健康结果，探索推动按服务绩效和健康结果付费。

三是加强对医疗机构的监管和绩效考核。

国家层面要在统一标准的基础上，规范医疗机构诊疗行为和计价行为，加强监管和绩效考核，完善内部管理制度和配套措施，重点对医疗质量、诊疗行为、医疗费用以及病人满意度等方面内容进行监管和规范。

四是推进医疗机构内部精细化管理，探索建立医院与医保的有效协商谈判机制。

努力提升医院精细化管理水平，优化流程、提高效率，大力发展成本核算工作，完善财务管理相关规定，推进医院医财融合，通过成本核算与管理等工作促进医疗机构精细化管理，提供医疗机构真实、可靠的成本数据，更好地探索建立医院与医保的有效协商谈判机制。

02 新旧绩效考核方案的衔接是个痛点

由于惯性思维的存在，公立医院新旧绩效考核模式交替是一个非常复杂和困难的事情，这主要是由于人的惰性引起的，培根说过：一件事坚持二十一天就成了习惯。所以，寻求新旧绩效考核方案平稳过渡的模式，是绩效考核的重要组成部分。

事实上，先进的绩效考核方案，能够准确评价医务人员的绩效，但为大家长期形成的习惯所抵触。

因此，在新的绩效考核方案试行期间，新旧两种绩效考核模式应该平行运行一段时间，用旧的考核模式计算发放，用新的考核模式计算考核结果并进行新旧方案的比较，从而尽快的予以调整。

当考核数据趋于平稳时，再用新的绩效考核方案发放，用旧的方案跟踪，经过一段时间的试行，员工对新的绩效考核方案逐渐适应，形成习惯了，再彻底脱离旧的绩效考核方案。

03 绩效考核方案无法保持永恒

绩效考核是一直不变的吗？不是的，绩效考核方案和考核指标是动态变化的，当医院内部和外部环境发生变化以后，医院的组织结构、战略目标、运营方式、经营规模、人员组成等都会做出相应的调整，与之相适应的绩效考核也要相应随之变化，一般情况下一年一次微调整。

04 绩效考核无法实现全成本核算

严格意义上，公立医院的绩效考核非常简单，其中最重要的是成本核算。

但是，这里面的成本核算是不完全成本核算，而不是财务制度要求的全成本核算。

当一家医院对某个临床或者医技科室进行绩效考核时，按照全成本核算的要求把行政后勤的管理成本分摊到该科室时，会引起该科室所有人员的强烈抵触和反对，因为这些成本不是该科室医务人员通过自身努力能够控制的，是不可控制成本，绩效考核的指标必须是被考核人员能够控制的。

从本质上讲，绩效考核需要的成本核算是临床、医技科室的直接成本以及科室之间相互合作发生的支持成本。

例如：在CT下的骨关节手术，骨科就要承担一部分CT室的成本；医院开展腔镜手术时，按照“受益原则”，腔镜的成本在手术室等几个受益科室之间进行成本分摊。

所以，实际工作中，全成本核算是用于医院运营的，绩效考核使用的是不完全成本核算。

图｜霍尔斯国际医疗

随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创。

对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。

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