真正的价值医疗的中国化之路（5）

上一期我们分析了疗效评估对于价值医疗的真正意义以及评估的方法▶【日知录】DAY 63 | 真正的价值医疗的中国化之路（4），今天我们将进一步深入成本分析。

评估成本的重要性在医疗行业既是人人皆知，又是几乎无人做好的，原因是医疗机构产生的直接成本和间接成本/分摊成本过于繁杂，若非有很大的决心和投入（IT、人员、培训等），是不可能真正细致地评估成本的。而价值医疗提出的成本衡量则对医疗机构有更大的挑战，我们可以回顾价值医疗的定义：

其重要构成便是成本的衡量。

其次，从实现价值医疗的几大战略支柱来看，其中至关重要一块便是“对每一个患者衡量其疗效和成本”

绝大部分医院对于成本的衡量用的是全成本核算法。这是一种较为简单的成本核算法，显然无法匹配价值医疗所提出的精确到个人的成本核算。波特教授也很清楚现有的成本计算无法实现价值医疗的理念，于是他还从哈佛商学院找来了老朋友Keplan教授（Keplan教授是成本计量方面的教父级人物，他是Activity-based Costing/作业成本法的创始人之一；顺带一提，睿安的同仁们其实真的羡慕美国有哈佛商学院为首的一批学院派来为公司、社会、国家提供新的管理学思路，我们的商学院们也要加油了！），让Keplan教授帮忙一起制定符合价值医疗的costing的办法。后来，两位教授一致认为该采用TDABC（Time-driven Activity-based Costing，时间驱动作业成本法）。

我们今天先来结合医院实际情况做一下名词解释

1. 首先，大部分医院使用的，同时也是最常见的，就是全成本核算法：

很显然，全成本法的优势是简单便捷，缺点是医院间接成本占比重大，全成本核算得到的服务成本与实际服务成本相差甚远，且每个科室使用的分摊系数是固定的，也就是说科室内的各种服务的差异性难以得到体现。同时分摊系数的确定往往充满争议，可以用各科室营收的比例，但也如果用面积、人员数量等也都有其道理。

2. 于是，为了更精确更真实地评估不同服务种类的成本，有了ABC（Activity-based Costing，作业成本法）：

如果更详细一些表述，则为：

ABC的流程还是比较复杂（如果有人感兴趣以后我们可以单独做个ABC的科普..），但ABC的基本理念是：作业消耗资源，产品消耗作业。于是步骤可简单归为两步：（1）定义产品生产过程中涉及到的作业及每项作业消耗的总资源；（2）确定每项产品消耗的作业，并确定资源消耗

但是ABC在医院中也有显著的缺陷，比如调查过程极其耗时耗力，且具有主观性，同时忽略了潜在的未利用的生产力。我们用一个简单的病房应用就能理解：

3. 于是，波特教授和Keplan教授主张使用（Time-driven Activity-based Costing，时间驱动作业成本法）来正确评估成本：

TDABC在应用中要简单有效得多。依然以心脏病病房护士为案例进行成本分析：

1. 科室护士10人，每天八小时，一年工作250天。经过一年调查，每个护士每天约有15%时间为空闲时间

实际产能（时间）

=10*250*8*（1-15%）*60

=1,020,000分钟

产能成本=科室一年的总成本=5,000,000RMB

产能成本率=5,000,000/1,020,000=4.9RMB/分钟

2. 通过调查得知：

每周排班耗时25分钟

治疗病人平均耗时15分钟

答复病人5分钟

监控病人60分钟

3.治疗一个病人时间=8次治疗*15+4次答复*5分钟+2次监控*60=280分钟

4.此病人的间接治疗成本

=280分钟*4.9RMB=1,372RMB

由此可见，在医院中，使用TDABC能够既相对简单又相对精确的估算每一项服务的成本，进而考虑总患者量的话，为价值医疗所需要的“评估每一名患者的成本”提供了可能性。由于成本评估的话题较为复杂（但很重要），因此我们在下一期将继续展开。

文章来自：睿安管理咨询

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