没管供应链就是没管成本？耗材价值供应链不应被低估！

几乎所有行业都会面临一个难题：如何权衡投入与产出间的矛盾。

而在“健康所系、性命相托”的医疗行业，这个矛盾则显得更为突出，甚至被无限放大。一面是每个人对生命健康的无限苛求，另一面是面临穿底风险的医保基金和各大公立医疗机构呈指数增长的成本压力。矛盾之下，业内对于“如何实现二者有效平衡，探索既定成本下的健康结果最优解”的探讨，也达到了新的高度。

一、医院没管供应链就是没管成本

尽管与工业相比，医院耗材供应链有其天然的独立性和特殊性。但运作有序的耗材供应链对于成本管控的价值，依然不可小觑。对于这个与精益管理高度绑定、能有效缓解投入产出矛盾的管理模式，不少总会计师都纷纷给其贴上了“没管供应链就是没管成本”的标签。

这个标签可不一般。受新冠疫情影响和暴风骤雨式的政策冲击，2020年公立医疗机构的成本压力空前。甚至有综合性大三甲医院院长在公开场合表示“今年肯定亏本”。在国家“绩效大考”持续推进、“DRG支付改革”逐步深入，“经济管理年”活动、耗材零加成等政策正式实施的综合影响下，如何通过耗材供应链管理达到降本增效的发展目标，成了各大公立医疗机构重大而又迫切的“必修课”。

但这并非一件容易的事儿。站在理论框架的视角上看，所谓耗材供应链，就是围绕医院，为满足临床耗材需求，从原材料上开始，经生产企业制成中间耗材产品以及最终耗材，最后由销售和配送网络把耗材送到医院，应用到疾病治疗诊断中的功能网链。医院作为网链的主体，上接上游的B2B关系，下接下游的B2C关系，是名副其实的中枢。

过去医院在搭建耗材供应链时更多的是单点突破，即关注流通商和医院之间的协同交互，但供应链作为一个链条，更需要一个全局性、全流程的管理模式，在流通商与医院高效协同的基础上，耗材供应链的管理势必向下游延伸，在医疗和患者之间寻求突破。

这也与耗材供应链的自然演化规律完美契合。总体来看，耗材供应链发展将大致经历：一级信息孤岛、二级院内职能集成、三级供应商集成、四级临床集成、五级全链集成的发展路径。

其中三、四级最为关键，严格意义上说三级算是供应链管理的起步阶段，达到这一阶段才可能跟上目前行业的主流方向。而四级的临床集成，则高度符合医疗机构挖掘更多、更深成本空间的目标。当然每个成熟等级的提升，都意味着供应链管理链条的延伸、供应链各主体协同交互效率的提升，对医疗效果和耗材管控的手段、视角、维度也会更为宽泛，相应的管控落脚点则会更为垂直、聚焦及细化，医学工程部门及耗材供应链管理对医院的价值也就越大。

二、耗材供应链建设，医工扮演关键角色

耗材供应链建设的一个基本前提是，明晰供应链管理的作用机制——既明确供应链管理能够在哪些环节，有效作用于投入与产出间矛盾的缓解。而这又涉及到价值医疗的概念。

关于价值医疗，最早是由美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的，可简化为一个分子式。分子是医疗的疗效和患者的健康产出，分母则是为此支付的总量成本，二者相除，数值越大，其价值也就越大。

落脚到耗材供应链，其价值首要体现在对医疗效果的贡献。良性运作的耗材供应链，能有效保证耗材的充分、即时和安全供应，满足临床实际使用需求和医疗安全。

其次，在成本管理层面，全流程管理的耗材供应链可基于真实数据支撑，对耗材开展事前把控、事中监控、事后评估的管理模式，通过事前把控，规避不必要的采购浪费；通过事中监控，规避耗材的过度使用；通过事后评估，不断优化采购及消耗模型。最后，在人员和基础投入层面，仓库及智能货柜的利用率、库存的周转率，都可以通过高效协同的供应链管理，实现质的提升。

搭建这样一个耗材价值供应链管理模式，自然离不开链条上的核心主体——医学工程部门的撬动。之所以定义医学工程部门为耗材价值供应链的核心主体，一是2019年国家卫健委和国家中医药局联合发布了《医疗机构医用耗材管理办法（试行）》，这份近十年来耗材管控领域最为详尽的政策文件，明确表示：医用耗材的采购相关事务由医用耗材管理部门实行统一管理。其他科室或者部门不得从事医用耗材的采购活动。二则是其在耗材供应链链条中的纽带位置，医学工程部门作为耗材的最终准入口，必须要有效衔接起临床及供应商。

无论是国家政策的外因导向，还是耗材供应链链条中纽带位置的内因推动，都倒逼医学工程部门的转型升级。耗材供应链五级成熟度的发展规律及国家整体政策的发展趋势也以清晰勾勒出医学工程部门转型升级几个比较有代表性的走向。

其一是构建耗材数据中心。很多医院耗材供应链运转不起来的关键原因，在于最开始数据标准及规范的缺失，导致“耗材采购量多少比较合适？使用效果如何？有没有达到最初的采购目标？”等基于数据的事后分析与事前评估，根本无法有效落地。

其二是培养和提高学科能力。耗材降本的另一个巨大潜力空间一定是和临床结合，而与临床融合的越深，其对医学工程人员的专业性要求也就越高。

其三是除采购和配送为主的业务职能 ，构建耗材辅助决策职能。在管理日益讲究科学化的当下，大多数决策都离不开真实数据的支撑，医用耗材种类繁多、品规多样，管理复杂度高、决策难度大，对基于数据的辅助决策需求巨大。

三、前瞻实践：骨科闭环+数据分析

基于上述耗材价值供应链的管理理念以及医学工程部门的升级方向，可先以骨科为切入口，探索基于临床集成的全线上闭环式管理体系。

1、骨科闭环管理 

骨科耗材一直医院管理的“难点”。在传统骨科耗材采购模式下，科室直采、供应商直送的违规行为一直得不到有效解决。对此，可建立与医院标准手术相对应的组套包，搭建起以临床手术为起点的骨科耗材管理模式，即临床科室发起手术申请，并选择与手术相匹配的组套包，之后系统推送给医学工程部门审核，再由医学工程部门推送至供应商，完成耗材的订货。

供应商收到订单后，按需求配送至医院，医院按流程完成验收、消毒、术中使用、计费及与供应商的结算，这个过程完成了手麻系统与HIS、OES系统的对接、手术编码与标准编码的对照，全流程线上操作留痕，耗材扫码计费、库存自动消减，真正实现了骨科耗材的临床集成，及全线上闭环式管理

 2、数据分析模型 

在全流程管控基础上，还可搭建数据分析模型，通过对手术申请、备货、验收、使用等供应链管理全过程的综合分析，在提升合规、供货风险，分析临床医工协同情况、提示成本管控点、钻取手术耗材使用、追踪医生使用习惯、分析品牌可替代性等方面给出了基于数据的指导性建议，为耗材精益管理赋能。

赋能安全合规。以手术申请单处理环节举例，从数据上分析，医院的手术申请单存在部分作废的情况。在申请单作废的情况下，医院能够及时对作废单据进行业务截流，通过数据互联与信息技术支撑，最大程度上保证手术质量和患者安全。

赋能供应商管理。以备货验收环节举例，在统计的全部出现过补货的手术中共涉及四个供应商。其中，C公司数量最多，提示医院后续要加强对C供应商的监督管理，也为后续医院遴选供应商提供有效的数据支撑。

赋能成本管理。基于备货验收的数据还能挖掘出部分医生耗材的验收数量和实际使用数量差距悬殊，低于同科室的平均使用率，提示医院关注消毒成本。同时医学工程部门应加强与临床的协同，与主刀医生进行沟通，是病人的差异、还是使用习惯的问题，以此抓取医学工程部门管理的方向。

四、未来展望：从数据破局、向临床延伸

在当下的中国，谈及医疗任一细分领域的发展都离不开一个关键词：政策。
9月，国家最高领导人再次强调要把人民健康放在优先发展的战略地位，要高度重视新一代信息技术应用，加快“互联网+医疗健康”发展步伐。这是继新基建、产业互联网后，国家又一次强调医疗与信息技术的融合，其重视程度可见一斑。

随着新一代技术的升级与融合的加深，未来耗材价值供应链大概率会出现三个特征：

1、整体的推进速度将大幅提升：过去做供应链的三级供应商集成，前后差不多花了10年的时间，而去年开始做四级临床集成，不到2年时间就推的非常快，随着市场的成熟、技术的更新以及医院理念的提升，未来耗材价值供应链升级的速度将会非常快。

2、耗材价值供应链会重塑物资的追溯体系：这又分为两个方面，其一是入院前物资的追溯，随着UDI试点成效的逐步彰显，从生产到院内的追溯已经成熟。其二是入院后物资的追溯，真正实现电子病历、HIS计费和物流系统的数据核对，确保出库和病历信息对得上，出库和计费信息对得上，进销存数据高度一致。

3、数据支撑决策会大大增强。有了上述两方面的支撑后，可以基于各环节数据，实现耗材使用评价与供应链过程评价，耗材采购决策与供应链过程优化，最终达到寻源、准入、采购、配送等供应链管理的闭环式管理。
总而言之，未来耗材价值供应链一定是依据临床深度结合的数据，去推动评价、推动采购决策、推动供应链优化的过程，再以这些供应链上的数据倒逼整个耗材使用数据应用的完善与升级。

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