书评｜《解密华西》最触动我的三点启发

《解密华西》对深入了解医院运行、医疗活动、医学技术、运营和管理的本质和规律很有帮助。这本书既有情景再现的白描，又有浅显易懂的理论介绍，让人直观而又清晰地了解华西二十多年跌宕起伏、精彩纷呈的发展和改革历程。特别是主要人物的改革情怀和广纳百川的胸怀让人印象深刻。启发很多，这三点是对我触动最大的。

启发一：学科的跨越发展靠“内培外引”

学科水平是医院发展的核心竞争力，而学科发展的好坏和快慢取决于医疗质量控制、团队建设、新业务新技术的开展、科研水平和科研转化能力等要素。这些要素都不能凭借什么技巧一蹴而就，实现弯道超车、快速发展，即使有良好的发展氛围，有敬业勤勉的带头人，也需要漫长的积累、沉淀和长期传承才能慢慢显现出成效。那么，华西医院如何实现跨越式发展？

第一，内部培养，打组合拳。

住院医师规范化培训提升了医疗质量，建设和共享先进的实验室等资源搭建科研平台。制定激励政策，树立标杆，调动团队干事积极性；鼓励新业务新技术发展和临床研究；实施教学改革，提升教学水平，建设医联体，扩大疑难杂症病源……这些措施对凝聚人心、激励团队的作用尤其显著。

第二，筑巢引凤，招才纳贤。

20年间，华西医院引进了一批优秀的学科带头人，他们为华西医院的腾飞发挥了重要的作用。在这个过程中，事业留人、待遇留人、情感留人，石院长驾轻就熟。而上任伊始，在既缺人才又无经济实力的情况下，引进高档次人才更多的靠他的个人魅力、蓝图规划和洋溢的热情。为了避免人才引进失败，华西医院制定了4条标准：一是具有创新和服务意识，和华西医院的团队价值观和服务价值观要吻合；二是要认同华西医院的创新和变革思路，能够接受改革的风险；三是认可“结果为导向”的判断标准；四是要有真本事，不仅以往业绩要好，对学科的未来还要具有开拓的视野。就这样，华西医院引进了科研副院长李幼平、肿瘤科主任魏于全、胃肠外科主任周总光、麻醉科主任刘进、消化内科主任唐薇....群星璀璨，共同努力，使华西走出了科研洼地，走向了学科高地。

启发二：管理的突破升级要借助外脑

有人说，世界上最难的事之一就是把自己的思想放入别人的脑袋。可以想象，思维升级、行为改变尤其是团队要协同改变是多么困难的事。对一个大型医疗航母而言，管理不改革制约医院的发展，而要改革，从理念到措施每个环节无不困难重重。除了决策层和骨干层殚思竭虑、屡出新招之外，借助外脑实现飞跃也是可行之道。在后勤管理、建筑设计、运营管理、信息化建设等多个方面，都可以看到华西医院高端借助外脑的经历，高屋建瓴、规划设计，由领头人推动，带动团队思维转换、手段升级，最终实现了各项管理效能的大幅提升。

1998年，华西医院邀请美国团队，为即将开建的楼宇做总体规划。美国团队不负众望，周密计算之后提交了一套科学的设计方案，让内部团队大开眼界。据此实施，医院实现了院内建筑合理布局，楼宇内部合理设计，给病人和医护人员带来了极大的方便。

2002年，石院长在参观香港医院食堂之后，邀请国际餐饮及食品顾问协会董事担任中央食堂建设的顾问，投资4000万元，引进国际先进的营养餐工业化生产设备和速冷技术，同时派遣一批厨师到香港接受培训，逐步实现了医院膳食管理的集约化、规模化、标准化和智能化。这套系统不但为华西医院规模迅速扩大后的高质量职工、病患餐饮提供了保障，在2008年的地震救治活动中更是发挥了有效的作用。

为筹建和推动运营管理工作，2004年，华西医院花巨资引入台湾培训团队，用一年的时间对经营助理团队进行封闭培训，为后续的职能发挥打下坚实的基础。

2006年，在先后考察德国、印度、新加坡、美国等全球一流的信息化供应商，充分了解国际前沿的思路和技术之后，医院选择与东华软件公司合作，实施医院的信息化系统建设，为实现患者和医务人员使用便捷，院内物流运转高效，和院外行政部门信息高效集成，纵深推动在区域网络内业务交流、顺畅转诊做好了信息化支撑。

借助外脑意味着比较高昂的投入，在医院内部无疑会带来巨大的争议，尤其对一部分员工而言，僵化思维、惯性工作，丝毫不觉现状有什么不妥，要让他们改变看法是更加的困难。纵观华西医院这些管理改革上的大手笔，从全局来看，从长期来看，从后来取得成效来看，当初的决策无疑是非常正确的。

启发三：从“行政型管理”转向“服务型管理”

石院长上任伊始，就向所有管理层提出：要从“运动式、命令式、惩罚式”的“行政型管理”转型为“服务型管理”。在他看来，医院存在的种种问题，根本原因都是管理模式不对。

那么什么是“服务型管理”？书中并没有明确的概念，但是从字里行间可以看出来，它和传统管理模式有诸多不同。我的理解是：“行政型管理”的主角是“管理者”，是“我说你干”，管理者详细布置任务、制定行动方案然后督导，员工被动执行；而“服务型管理”的主角是“员工”，是“我说你干、你干我看、你干我帮”，管理者说理念、说思路、说规则，员工在既定框架内想措施，并在实施中不断改进方法和流程，管理者搭好平台，建好激励约束机制，定期实施过程观察和结果评价，在困难出现时和员工一起寻找瓶颈所在，积极解决制约因素。

管理模式转化的依据是马斯洛的需求层次理论，石院长认为，广大员工在满足了物质和安全需要之后，有强烈的自我实现、价值创造以及被组织认可的需求。现在看来，在傲娇的80后、90后逐步走向历史舞台的背景下，实施“服务型管理”不仅有意义，而且越来越必须。书中介绍的具体做法如下。

第一，多向基层同志们请教。

智慧在民间，对于专业性比较强的工种，包括后勤管理、设备管理等等，中间存在的问题和解决的方法，往往一线员工最清楚，虚心向他们请教，往往会得到最好的答案。

第二，由“拉车”变为“推车”。

石院长认为，员工才是管理者服务的主体。在上任的前十年，他喜欢事必亲躬，上阵费力“拉车”，而后十年，开始倡导“授权”文化，自己转到后部“推车”，重点放到把握方向，而把改革创新的发动主要交给中层和员工。实施服务型管理的核心是授权，授权就是“把球传出去”。决策层要善于把“球”传给科主任和部门主管，也要鼓励中层把“球”传给基层员工。当然，前提是要教会员工“接球”。一个团队中，只有20%的员工热爱思考，而其余80%则更愿意机械执行，要千方百计扩大前者的比例，灵活的设置激励机制，运用标杆，促使大家去发现和解决问题。

第三，善于使用工具。

书中介绍了华西医院深入扎实推广“品管圈”的往事，医院层面并没有下文要求，没有行政命令，但是通过标杆影响，确定选题方向，给予优秀者奖励、将科学的品管圈成果转为政策和制度等措施，使品管圈真正成为“自下而上”解决问题的工具，使员工心态由“要我解决”变成“我要解决”，使医院管理充满创新活力。

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本文作者：韩斌斌。

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