与德鲁克一起探索全面绩效管理

     今天是双十一购物盛宴节，也是全球管理精英们的精神盛宴，为纪念著名的管理大师彼得德鲁克（Peter∙Drucker）先生诞辰111周年，各类管理论坛此起彼伏。笔者也借机写篇随笔，与各位医院管理者分享。

世界著名管理大师德鲁克先生认为，并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话清晰地勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位。

全面绩效管理（Overall Performance Management）是指公司（医院）目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。

目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果，是这一过程的根本逻辑。既要考察因循“岗位绩效—部门绩效—组织绩效”的绩效垂直路径，也要兼顾流程绩效的水平路径。强调经营与管理的平衡。

在当前医院管理领域，普遍存在一个误区：绩效管理是分奖金，是怎么发钱。这是非常错误的！医院内从事绩效管理的部门也差异很大：有的是财务处在分管、有的是经济管理办公室、有的是绩效办在分管，有一个共性问题就是人事处（科）很少参与。人事处（科）如果升级为人力资源处（科），这个内涵就需要把绩效管理包含在内（员工绩效）。从管理学内涵看，绩效管理是人力资源管理六大体系之一，包含（1）绩效计划、（2）绩效辅导、（3）绩效考核、（4）绩效反馈（分配）。如果医院管理者仅仅关注第（3）和（4），忽略了绩效计划和绩效辅导，则相当于人吃了四个馒头才感觉到饱了，而不是只想吃第三和四个馒头就会感觉饱。千万不要将最重要的基础（第一，第二个馒头）给忽略了。

绩效计划包括绩效目标的确定，医院战略和年度目标确定、科室和部门组织目标的确定、目标与绩效计划的对接、实现目标的资源配备等。绩效管理如果没有这第一步，相当于医院、科室、医疗组（护理单元/专业组）各级的发展规划与目标在没有确定的情况下，沿既往的方向惯性发展，也许是在错误的方向上飞奔，这更可怕！

绩效辅导的目的是持续的绩效沟通和辅导、关注关键绩效指标、随时检讨绩效未达成的原因。上级机构、直接主管与被考核人交换意见，并及时给予资源支持和协调。这个过程在医院的绩效管理中，现在几乎都是缺失的。事后的惩戒虽然很重要，但这不是根本目的。帮助员工达成绩效目标，才是管理者的职责所在。而且绩效辅导的过程中，通常出现的“指导式反馈”也让员工很沮丧。虽然就事论事解决了问题，但问题产生的系统性原因往往没有人去关心，或者缺乏机制去实现组织“自我更新”。

德鲁克先生认为，管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用“管理”。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。也就是说让一群平凡的人，做出不平凡的事业，是管理的真谛！

我们在管理大师德鲁克的管理理论基础上，结合国内学者的研究，提出了“医院全面绩效管理七把手术刀”的系统性绩效管理理论。从顶层设计的高度将战略性绩效导入医院和科室发展中。见下图：

战略性绩效包含“战略先导与文化引领”：战略先导从11个维度让管理者从源头解决问题；文化引领则是在变革管理过程中，为组织创造一个利于变革的氛围，在组织内传递积极、正能量、先进的价值与理念引领方向。

医院文化通常情况下给人的感觉很空，虚无缥缈，找不到抓手。其实医院文化和企业文化医院都是包含四个层次：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。下图内容是个举例：

如果在一家医院里，大多数员工都认可：医院的发展需要依靠高水平的医疗技术和优质的服务。在绩效改革的导向中，让从事“风险责任高、难度大、不容易掌握”技术的临床工作者获得更显著的绩效倾斜，那么这家医院的文化导向是积极正面的！而很多医院由于过度强调“和谐”，让平均主义、大锅饭或者经济创收导向占据了绩效管理的主要思维，这对医院发展带来巨大的障碍。“和谐”是需要的，不能用“表面的和谐”来掩盖“由于不真正认同带来的实际不和谐”。所以医院文化引领的导向中，要旗帜鲜明倡导积极正面的文化氛围，树立以学习和应用新技术为荣，以拖后腿/吃老本/阻碍改革为耻的基本荣辱观！从战略先导角度，让榜样科室发挥作用，率先起步，让大家看到发展是硬道理，发展中解决问题是本质！

每家医院都有自己“难念的经”，对于长期缺乏过硬技术的科室，特别是一些对药品依赖度高的内科科室，以RBRVS融合DRG/DIP支付为指导思想的绩效改革，会让一部分员工在新的要求下，面临一定的挑战。这时候，如何从预见性管理上进行辅导，发挥共产党员的“先进帮扶”作用，则是“大医治未病”，尽量减少改革冲突发生，同时也是积极发挥党支部堡垒作用的关键体现！

绩效改革的根本目的不是让谁的奖金减少或者是关注如何分钱，而是让员工知道医院和科室的发展战略目标及年度目标，让大家知道自己的努力方向，同时结合职业规划，更要明白什么是正确的价值取向！在这个过程中，医院党委的正确文化引领，各级党支部的榜样力量，可以让绩效变革管理更加平稳、有序，起到事半功倍的催化剂作用！

医务工作者都知道，拟进行手术的患者需要在“基础营养条件”好，同时“自身感染“被控制的情况下，进行择期手术。明确的战略先导可以让医院和科室“基础营养条件”变好，正确的文化引领可以让“阻碍改革的细菌”被控制住，“自身感染”也容易被控制。所以“医院全面绩效管理7把手术刀”之战略性绩效是绩效改革成功的基石所在！

作者：  余庆松 惠宏医疗管理研究中心主任/惠宏医疗管理集团董事长

专业方向：医院战略管理、人力资源管理、医院投资管理

社会任职：中国医院协会人力资源管理专委会常委；武汉大学医院管理研究所副所长；北京大学第一医院/武汉大学中南医院/广东佛山市一医院等多家医院常年管理与培训顾问。

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