【原创】医院集团化管理在社会办医医院学科建设中的价值

2020
09/07

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李善杰医院管理
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近年来,在国家对社会办医相关政策的支持下,我国社会办医迅速崛起,虽然在床位数上还无法和公立医院相比,但在数量上已经超过公立医院。然而在激烈的市场竞争下,社会办医的发展同样面临着巨大的考验,即使发展不错的二级及以上的社会办医,基本也是在“夹缝中求生存”,因此越来越多的社会办医医院从单体医院的“单打独斗”开始探索进入“医院集团”进行“报团取暖”的发展模式。

学科建设是医院建设的重要任务,学科建设的水平直接反映出医院的整体办院水平和学术地位,集中力量建设一批高质量、有特色的优势学科,是促进医院医疗、教学、科研工作上水平、上档次,促进医院高层次人才培养的重要保证,也是医院的生存之本。成功的社会办医医院在既往的学科建设方面基本上都充分了利用了内外部资源,从学科定位到学科发展都有自己的独特之处,那么作为医院集团,在集团化管理中如何能更进一步的促进医院学科发展呢?

   一、社会办医现状

    (一)社会办医数量急剧增加,分布广泛,但水平参差不齐,区域发展不平衡;

    (二)公众对社会办医认可度低于当地公立医院,此外由于莆田系医院过往的不良影响,进一步降低了社会办医的整体公信度;

    (三)人才资源匮乏,虽然目前随着医师多点执业政策的推广以及公立医院去编制化的政策改革,但医生队伍很难跳出原有体制或者舍弃原有平台,毕竟对于医生来说,自身实力固然重要,但平台对医生的价值体现也尤为重要;人才的引进有时候不单单是高薪可以弥补的。

    (四)国家整体对社会办医政策利好,但各地区对政策的解读及执行力度差异显著;

    (五)多数社会办医重学科发展、重经济效益,但管理投入不足或经验不足;

    (六)除专科医院外,综合性社会办医专科或技术特色不明显,竞争力不足;

  二、学科发展影响因素

    (一)上游:政府、供应商、第三方服务机构、投资机构、科研院校;

    (二)中游:学科建设所需的定位、人才、科研、培养、基地、管理等要素

    (三)下游:支付方以及相关的互联网、大数据、广告宣传、自媒体、智能化等创业公司

  三、社会办医学科发展现状  

    (一)多地医保政策、医联体/医共体对社会办医政策的差异性,对社会办医发展的制约,也直接或间接的影响医院学科发展;

    (二)学科成立之初以及学科革新求变之时学科评估不全面,往往由于受单一学科建设因素的影响而发展某学科或某技术,到时学科后续发展乏力,甚至停滞。如临时挖掘到公立医院某学科带头人(退休或跳槽)则完全按照其要求进行学科新建或设备引进,缺乏完善的学科开展的可行性论证。

   (三)人才资源匮乏,缺乏合理的人才梯队建设。往往一个科室就一个科主任支撑整个科室发展,科主任一旦离职或请假,科室发展将受到直接影响;此外随着目前规培政策的影响,社会办医对应届毕业生招聘极其困难,即使招聘成功,前三年需要到当地规定的三甲规培医院进行规培,而新招人员一旦规培完毕,很有可能另谋高就。

   (四)专家资源缺乏,新业务新技术开发能力弱。由于人才资源的匮乏,科室无法实现合理的人才培养计划,对新业务新技术的接收途径不足;此外上级医院专家教授“飞刀”的不合法性也导致新技术开展难度大,以及社会办医的本身特性和规模限制导致很难与三甲医院及医学院校进行深入合作;

   (五)学科定位乏力,技术特色不明显,差异化建设不明显。尤其是综合性社会办医往往是什么病都看,但由于多种因素影响,一直无法形成具有特色的,可以和当地公立医院进行竞争的优势学科;

   (六)学科管理能力不足。社会办医由于对人才的匮乏和依赖,从而也导致把更多的经历放在人才引进和学科发展上,从而导致从上层院领导班子管理到科主任管理,都缺乏完整的学科管理体系,直接导致学科发展的不稳定性。

  四、医院集团在学科发展中的价值

  (一)在学科发展上游的价值:

    1、政府关系:医院集团化运营,尤其是医院集团结合其原本经营领域,对于单家医院,其在当地政府具有更高的话语权,更容易从多发面入手为其下属医院争取更多的政府支持和政府资源;

    2、集约管理:由于集团化运营的规模效应,其议价能力较单家医院大大提高,从而可以对学科发展所需的设备、药品、耗材等多方面进行集约化采购,从而大大降低医院的学科建设成本;

    3、对外合作:由于集团化运营的规模效应、医院集团母体本身的社会公信度以及其所具备的社会价值和影响力,更容易与第三方投资机构、医疗机构、医学院校达成深入合作,从而促进下属医院学科合作和发展;

  (二)在学科发展中游的价值:

   1、学科评估:虽然多数医院集团本身不具备学科评估能力,但由于医院集团的规模效应,完全有能力聘请或与第三方机构合作对下属医院进行学科评估,从而帮助医院实现医院学科的精准定位、精准发展、差异化定位和差异化发展;

   2、学科管理:虽然学科的建设和管理主责在医院本身,但集团化运营模式下与学科评估一样,医院集团可站在更高的高度聘请全职/兼职学科专家或与第三方机构合作对下属医院进行学科规范化管理,使其从绩效管理、医护质量管理、医院感染管理、成本管理、新技术开发,等多方面进行精细化管理,以达到学科健康可持续健康发展;

   3、政策把控:医院集团可以跳出单家医院的地域性思维习惯,而从全国层面实时把控和预判国家各种相关政策变化对医院可能的影响,把控和预判某地政策变化对其他区域有可能的影响程度和影响时间,从而前瞻性的对下属医院相关内容进行介入,从而使得医院的发展能够充分适应国家政策的发展,比如DRGs已经在部分地区开始实施,医院集团可以前瞻性的对未实施地区的下属医院进行规范化培训和先期管理。

   4、资源整合:相比单家医院相比,医院集团具备更强的资源整合能力和优势。而此所涉及的整合资源,不仅仅涉及外部的专家资源、厂商资源、医疗相关第三方机构资源,还包括了对集团内部下属医院的人力资源、设备资源、财务资源、学科资源、管理资源、经验资源、供应链资源,等进行充分的整合和合理的利用,以实现资源利用最大化,资源价值最大化;

   5、激励机制:内部激励机制的灵活性是社会办医的优势,而医院集团化管理中,在学科的纵向管理中同样把各类的激励机制发挥到更大的程度,包括但不限于合作人激励机制、竞争激励机制、绩效激励机制、目标激励机制等。

   6、信息支持:充分利用医院集团所具备的一体化管理能力、一体化的信息平台,实现学科建设数据的完整性、系统性、可分析性、可对标性,从而实现跳出单家医院思维的学科建设要素综合分析能力,及时发现学科发展所存在的不足,并及时整合各类资源进行纠偏、改进、提高。

  (三)在学科发展下游中的价值:

   1、医保突破:医保是医院的重要支付方,医保政策也是影响社会办医经济效益的重要因素,医院集团内部医院的合力、医院集团和集团母体的合力、医院集团和医院集团的合力都会逐步的改善医保对社会办医的支持力度;

   2、商保政策:商业保险是目前常规医疗保险的重要补充,而由于多种因素导致很多商业保险对社会办医存在很大的限制,如对医院规模的限制、医院等级的限制、病种的限制,等等,往往使得很多商保在许多社会办医中无法使用,而作为医院集团,可以充分的发挥集团的社会影响力、公信力与商保公司进行谈判,为下属医院争取更有力的支持。

   3、对外合作:充分发挥医院集团规模化效益,与学科相关的第三方平台进行合作,如:媒体平台、互联网平台、智能化平台,信息化平台等,从而实现对下属医院及其学科建设的全方位支持。

  总之,学科建设作为医院发展的基础,虽然主责在医院,但在集团化管理模式下作为医院集团应该具备更全面的学科建设资源、更敏锐的学科建设眼光、更前沿的学科建设能力、更有效的学科建设机制,从而全方位的实现学科建设和学科提升,促进医院整体发展和经济效益提升,实现医院集团的价值!

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关键词:
社会办医医院,集团化,学科,建设

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