运营 | 究竟什么是医院运营?

2020
09/02

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韩嘉
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探究“医院运营”的含义与范围

前几日,在一个饭局上,和几个朋友一顿寒暄数杯之后。

有一位朋友,询问到“听说你在医院?”

我“是的是的”

-“你是医生?”

-“不是”

-“哪你在医院是做哪方面?”

-“搞运营”

-“哦哦哦,厉害厉害,来干一个”

在这个“哦哦哦”和“厉害厉害”的声音中干下了一杯烈酒,但是一个“运营究竟是什么”的声音开始在我的脑海中挥之不去。

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作为一名“搞运营”好几年的半个“专业人士”,对“医院运营”这个词还真的有点“说不清、道不明”的感觉,一说起来好像“大家都懂”,一细想好像又“不明所以”。

为了解决心中的疑问,我按照自己的理解和“经验”,打算进行系统的梳理和总结,努力争取把“医院运营”这个词说的清楚点儿、明白点儿。

01“运营”一词的来源

运营,英文“Operation”。依旧记得上大学时有门课程叫“生产与运作管理(Production and Operations Management)”。“运营”一词的起源与演变过程大概是:

起源:生产管理(Production Management),主要是工业革命以来制造业对产品生产过程进行计划、组织、协调、控制的管理活动。其最开始的目的是保障生产过程的连续性,确保各类物资调度有序衔接,确保生产线稳步、有序、高质量、低成本的生产出合格产品。最开始的理论来源就是泰勒的《科学管理理论》。

演变 :生产与运作管理(Production and Operations Management),主要是通过总结在制造业产品生产中的科学经验,形成一系列基于数学的科学理论和方法,反过来用于指导实践。一是延伸到产业链的高度来提供决策支持和理论指导,二是在服务业开始展露头角。这套理论方法与运筹学、系统工程学、人机工程学、计算机科学相互融合,最后形成一个专业叫“工业工程”(我是读研之后才知道原来这个专业是干这个的)。

现在:运营管理(Operations Management),在制造业,主要聚焦于ERP、精益制造、敏捷制造、即时生产、供应链管理、全面质量管理、BPR、CRM等领域。但是,在服务业其代表的含义已经有点“五花八门”(这也是我们越来越看不懂的原因之一)。

02  通常说的“运营”都有哪些?

对于“运营”的解释和理解,在实际工作中各行各业也不尽相同,我按照分类思想粗略的归纳总结为四种类型(可能不全,大家多多指教):

(1)传统型:专注于生产/服务过程的计划、组织与控制。常见于生产型企业,对生产过程进行调度控制,延伸到企业外部就是供应链管理。主要业务范围ERP系统、供应商管理和采购管理等内容。

(2)变革型:专注于企业内部流程改革和组织架构变革,适应于组织战略发展需要。既关注战略层面与组织架构调整,又关注执行层面与流程再造。此类一般常见于大型综合性企业,产品条线较多,具有协同效益和规模效益,需要及时了解市场客户需求,不断改革创新。

(3)营销型:专注于产品/客户在(被)购买过程中/之后的各类行为分析和个性化偏好。说的直白点,就是基于数据统计的客户行为分析/购买偏好度分析,从而“试图”分析出基于数据显示出的“高价值规律”,期望用于指导营销方式、功能布局、降低成本、提高成交率,最终达到方便客户、提高收入的目的。典型案例就是“啤酒与尿不湿”。(也是这个经典案例,让数据分析的魅力深入人心)

(4)开发型:专注于未来市场/客户需求,期望提前洞悉市场变化,把握客户未被满足/个性化的需求,主动设计/开发更加发展潜力、更高附加值、超高期望满意度的产品/服务。这类的重点在于“提前预知”市场需求和变化,第一时间发现客户需求,第一时间满足需求,从而在功能、细节上实现不断的迭代和更新。通过持续满足需求,实现最佳的客户满意度,获得客户忠诚度,实现品牌的口碑传播和高频率使用,占领客户心智。(产品经理就是这个套路)

当然,以上类型,最终的目的都只有一个:

让产品/服务具有持续发展/盈利的能力。

03 “医院运营”是干啥的?

医院,一个区别于其他组织的特殊存在,其有太多的不一样。那么,作为“运营”,其在医院中将如何发挥作用,或者医院运营能干啥呢?我试图围绕运营的“最终目的”进行了梳理,以供大家讨论,大致如下:

(1) 医院战略制定与定位分析

“战略”是任何组织得以发展和前进的方向标,是高层人员关于组织的“发展共识”,是组织各项发展落地的“总规”。比起“战略”,我更愿意用“定位”来分析医院,医院由于其组织构成的多元化、学科的专业化、分工与协作的“双高”、人员群体高知识性等特点,医院的发展战略在落地的过程中对具体业务、科室的发展其实际指导意义其实并不大,更多的在于“集体模糊”发展的方向性。因此,将医院从“定位”的角度去拆分,细化为不同的板块,每个板块结合自身特点,提出具体的发展策略和计划。每个板块“定位”的提出,就要充分考虑如何“运营”,也是指导未来运营如何有序开展的总目标。所以,对于医院运营来说,首先要搞清楚的第一点就是“科室/业务的定位”是什么?在这一条不清楚的情况下,后面所有的努力都是无头苍蝇,一场空幻的盛宴。当然,医院/学科战略和定位的分析、制定、分解,涉及到外部环境分析、内部优劣势分析、市场发展趋势、技术更新、各类资源储备等等方面。(具体内容,我们后续会专门分析)

(2) 资源配置的论证与整合

这部分功能,应该是常规理解“运营”的主要功能,但在我国公立医院实际运作过程中,却是决策者考虑最不齐全的内容,个别甚至可以说没有考虑过。医院提供医疗服务,这就涉及到“人、设备、物资”的调度配合和使用,听起来好像没那么难。但是,由于医疗自身的专业性和每个“患者”的个体特性,再加上服务本身“不可存储性”,使得在其他行业“不那么难”的资源配置和整合在医院变得“难上加难”。不同专业知识的人、不同功能的设备、不同用途的物资(药品、耗材等),与需求不确定的“患者”最终要实现一对一、多对一的实时服务,并且还要“满意”。这种“强度、难度”的运营,使得医院资源配置和整合,更多的掌握在了一些“决策者”手中,更多的依赖经验,更多的依赖其掌握的“不对称信息”,目前的公立医院缺乏一群“专业的运营人”去整合以上各类信息和资源,从而做出对医院最为有利的“统一部署和决策”。

(3)关键利益群体的持续跟进

医院作为一个社会组织,涉及人民群众的公共利益和社会发展稳定,与外部资源要实现持续的交互,包括“物质”和“信息”。其外部利益群体主要有:卫健委、医保局、食药监局、民政局、财政局、红十字会等政府部门,供应商(药品、耗材、服务、工程等),新闻媒体(报纸、电视、微博、自媒体等),人民群众。外部利益群体的持续跟进主要关注“政策变动、合法合规、言论宣传、品牌传播”等方面内容,通过持续关注从而实现“关注趋势、乘风借力、主动出击、品牌营造”等目标,与内部资源整合和发展定位形成“合力”,助力医院持续发展。

(4) 内部效率与效益分析

这是医院运营关注的“最终落脚点”,要对医院内部效率和效益进行分析,从而验证医院各项决策和措施的有效性。这里的效率与效益包括:医疗质量、服务流程、新技术/业务开展、设备利用率、功能布局、人员配备、费用控制、成本消耗/测算、制度规范、满意度等内容。这里面的每一项都是一个“专题”,不仅涉及专业知识储备,更牵扯不同学科和不同分析方法,以及不同分析思路。当然,所有的分析,最终都是为决策提供支持,不同的决策目的决定了同样的分析数据会产生截然不同的“结果”,这又是运营的另一个难点。

(5)医疗服务创新

“创新”是对医院运营的最高挑战,基于战略和定位,平衡效率与效益,实现资源配置的再整合,从组织、流程、服务等维度,运用“不同于他人”的思路和方法,提供对于患者具有更高服务价值的医疗服务。这要求医院运营,既要看到患者“所需所求”,又要看到内部资源具有整合提升空间,还能平衡效率与效益,最终实现为患者价值让渡。当然,这里面还要提出如何激励医务人员的“萝卜”,也是对人性的思考与理解。

04  写在最后

通过以上分析,可以看得出,医院运营不能单纯的归属到那四种类型里面,或者可以说四种类型都涉及到。从涉及范围来看,甚至可以理解为,除了“医疗”,其他的都和运营相关,用时下时髦的词描述可以称之为“全面运营”“大运营”。这也是“医院”这一特殊组织所决定的。医院运营,是一项永无止境、动态变化的“命题”,随着医疗行业和社会变迁的发展而发展的。我辈之人,当躬身入局!

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关键词:
医院,组织,运营

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