罗湖区卫健局党组书记、局长郑理光:“这5年医改探索,值!”

2020
09/01

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深圳市罗湖医院集团罗湖区人民医院
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罗湖医改五周年

罗湖医改有两个“操盘手”。

郑理光和孙喜琢的背景很相似,都具有临床医生和医院管理的学历背景和实践经验,都是由优秀的临床医生走上管理岗位。郑理光一直在罗湖区坚守。早在十几年前任罗湖区人民医院院长时,他就曾和辖区的8家医院(包括社会办医疗机构)组建了松散型医联体。这场改革给他留下的经验,被带进了罗湖医改。孙喜琢此前一直在东北工作,做了12年大连市中心医院院长,是全国优秀院长。

如何把医院做大做强、吸引更多病人,他俩都是熟手。在职业生涯下半场,他们选择调转方向,尝试推动医疗服务从“以治病为中心”转向“以健康为中心”。

在这场医改实践中,他俩互为AB角。相同的经历,带给他们的是无与伦比的默契。重大的决定,往往是在出差开会的旅途中,稍一交流就达成共识了。

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罗湖区卫健局党组书记、局长郑理光

现在医疗条件好了,怎么病人越看越多?

您做过医生、院长、卫生系统领导,在您看来,老百姓“看病难、看病贵”的症结在哪里?

郑理光:我当医生几十年了,有一个问题一直想不通。现在经济发展了,医疗条件好了,怎么病人越看越多?每个地方的床位开多少就住满多少?为什么很多疾病控制不了?为什么肿瘤发病率一直在上升?

我国的医疗卫生投入有两个80%:80%以上投入在医疗,只有15%—20%在公共卫生;85%投入在大城市,只有15%在农村。这说明我们的投入方向是有问题的。

还有一组数据是:我国每年因疾病死亡的人,80%是因为高血压、糖尿病、晚期肿瘤等慢性病死亡的。我们公共卫生,应该把慢病管好。每年400万—500万新发肿瘤病人,很多是可以预防的。

过去,医院院长最关心的是门诊量有多少,病患数量有多少,收入有多少。他们也是无奈的,因为没有收入,职工就没有奖金激励,医院也留不住人才。

再加上社康中心普遍存在缺医、少药、没检查等问题,老百姓都聚集到大医院看病。大医院的专家一天看100个病人,结果95个都是普通病人。老百姓的就医体验也不好,排很长时间的队,几分钟病就看完了。

罗湖医改主要解决什么问题?通过什么方式解决?

郑理光:公立医院为什么要改革?主要有三个毛病:

一是趋利。因为政府投入不够,医院要通过看病开药赚钱,产生过度医疗;二是重治疗轻预防,因为预防不能给医院带来效益,许多医院的预防保健科形同虚设,公共卫生任务就是填表;三是运营效率非常低下,行政部门管得太多,管得太死,买设备、招人很难,薪酬制度落后,一天做10台手术和10天做1台手术奖金差不多,院长没有用人权限。

所有的改革,要明确出发点是为了谁。我认为,医改就是要让老百姓看病方便,健康得到保障,也要让医护人员待遇提升。以前这两个目标是对立的,现在就要通过结构性改革,把这种对立扭转过来。

医院的收入有两个部分,一是政府投入,二是医疗服务收入,其中医保占大头。为什么一定要通过病人住院,医保才能付钱给医院呢?如果老百姓更健康了,省下来的钱是不是可以发给医院。通过医保支付机制改革,让所有的医护人员更有动力去做预防、保健。这样老百姓健康了,医护人员的待遇也会更好。

其中一个重要问题,是医保管理方式改革。医保局跟医院,现在是猫和老鼠的关系,他们要保护医保基金的安全可持续,要监管医院医保费用支付是否合理。我认为,医保也应该把区域的健康水平纳入考虑。比如居民脑中风、肿瘤发病率下降,医保给予鼓励,这样医院会更有动力做预防,实现关口前移。

罗湖医改提出,以健康为中心,让居民“少生病、少住院、看好病、少负担”的改革目标。要实现这个目标就要强基层,通过紧密型医联体实现上下贯通,再加上医保支付导向以及政府的支持。这样医改目标才能实现。

失败了,最多大家取笑我几句,但这不是错的事

罗湖医改5年来,最难的是什么?

郑理光:医改有很多阻力。一方面,涉及到整个医疗卫生系统的转变,需要各个部门的努力和配合。另一方面,系统内的人改革动力是不足的,用现在的模式,依靠多看病就可以维持医院的收入,没有动力去改变。

因此,医疗改革必须从顶层设计做起。2015年,罗湖区委、区政府把罗湖医改作为五大改革之一,大力推动,并成立了以区委书记、区长为组长的公立医院综合改革领导小组。当时全国没有样板,只能自己一步步摸索,方案都是我们一字一字敲出来的。

最大的困难是观念的转变。从区领导、医院的领导、医护人员、社区居民,观念都要改变。比如老百姓,要让他们认识到,不是所有的病都要去大医院,小病可以到社康去看。

对院长们,除了观念还有利益问题。但是罗湖医改是政府的顶层设计,他们同不同意,我们都是要强势推动的,他们也在慢慢理解。当时,为了支持改革,减小阻力,罗湖区中医院和妇幼保健院的院长都来我这申请提前退休,我是很感动的。

那时我的想法是,我认为医改方向是对的,我一定要去做。哪怕失败了,(最多)大家取笑我几句,但这不是错的事,也不是违法的事。只要是对的事,我们就坚定做下去,如果不成功,就是能力问题。

罗湖医改5年,罗湖区委、区政府领导班子换了三届,但是每一届支持罗湖医改的决心和力度都是不变的。这是罗湖医改能够坚持下来的重要支撑。

建立统一法人的紧密型医联体,是罗湖医改的关键一步。如何理解?

郑理光:紧密型医联体,这个“紧密型”的意思就是统一法人。没有统一法人,这个医联体就是假的。统一法人,就是把人、财、物统管,形成真正的利益共同体。

为什么会有这个想法,是因为我有过一次失败的改革。我任罗湖区人民医院院长的时候,曾经组建过医疗集团。辖区几家医疗机构和社康联合起来,准备分工协作。运行的结果是失败了,没办法整合,大家都想从合作方那里引来病人。所以,这次改革,我们首先要做的就是建立统一法人的医疗集团。

有了统一法人,我们把集团内的人财物权限全部下放给院长。通过去行政化、管办分开,落实医院集团自主经营权。同时,设置理事会、监事会、专家委员会等机构,开展管理和监督。理事会共有13名成员,外部理事7名,其中有2名院士。

如果医联体利益不一致,就无法实现双向转诊。病人去了你哪儿,我就拿不到钱,大医院不愿意让病人到社康做康复。这样医联体就做不起来。

实现双向转诊后,病人做完手术,可以去社区、居家康复,医生上门随访。离开医院并不是断了服务,而是服务到家。这样就可以增加病床的周转率,提高效率,这样就不用建那么多床位了。

通过紧密型医联体,我们把基层做强,把社康中心做强,把家庭医生服务做好。我们高新招聘优秀全科医生,鼓励专科医生下社康。社康药品目录与医院集团一致,由集团统一采购配送。区域社区中心除全市标准配置外,再增配智慧药房、CT、胃镜、眼底照相等设施设备。

老百姓的认可,是让我最感动、最温暖的

罗湖医院集团成立后,人、财、物管理权限下放。那罗湖区卫健局不是没事做了?

郑理光:2017年,时任深圳市委书记的马兴瑞同志到东门社康调研罗湖医改。他越听越兴奋,突然转身,拍着我的肩问,你不是没事做了?我说,书记,我要忙的事太多了。

改革以后,罗湖区卫健局能做的事很多。

一是做好规划员,从宏观层面做好规划。第一,根据辖区各街道的人群分布特点,布局社康,对社康中心物业进行购买或者置换,进行标准化改造,打造居民10分钟就医圈。第二,调研深圳市其他医院的专科发展情况,结合罗湖医院集团原有学科和全市比较欠缺的学科,做好重点学科的错位和特色发展。

二是做好服务员。为区属医疗卫生之间及区属医疗卫生机构与辖区街道办、政府相关部门、区福利中心、学校之间的合作做好协调。比如大力开展医卫融合、医养融合、医教融合等工作,力争做好全社会全人群全生命周期的健康管理。

三是做好监督员。针对区属医疗卫生机构和由我们局发证的社会办医疗机构,做好医疗质量监管和依法执业监督,优化就医流程,确保医疗安全,不但提升患者的就医体验。同时做好理事会对罗湖医院集团的绩效运行方案,建立医改的问责和监督机制。

在2019年深圳市长质量奖评选中,许多辖区居民卖力为罗湖医改拉票,您有什么感受?

郑理光:市长质量奖的投票是医改5年来最让我感动的事情之一。虽然有政府的发动,但是可以看到许多罗湖辖区居民自发地积极投票,在朋友圈刷屏,那是一种发自内心的认同感。这是任何发动都无法达到的,必须要从心里认可。

这些年罗湖医改也拿了许多荣誉,但是我觉得老百姓的认可是让我最感动、最温暖的。老百姓满意,那医改的目标不就实现了吗?

如果重新回到5年前,我想对自己说:佩服你有这样的勇气,开展这项改革,你的想法是对的,这件事能够做成,能够看到一点成效,影响到国家层面的一些政策,这5年的医改探索,值得。

来源:南方日报

编辑整理:罗医宣

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关键词:
病人,做好,改革

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