医院为什么，一定要建立耗材及设备“精益”管理体系？

“精益管理”是医疗领域近年来颇受追捧的管理理念

这个被企业管理所广泛应用的理念，于2010前后开始在医疗领域崭露头角，并迅速延伸至医院管理的各个层面，各大医疗机构不俗的实践成效，也令“精益管理”成为各类医疗论坛最为津津乐道的热门话题。

近期，国家层面也加快了公立医疗机构精益化管理的推进进程。先是3月5日，国务院发布医保最高级别纲领性文件《关于深化医疗保障制度改革的意见》，重点强调要“加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系”。

后有6月28日，国家卫健委与国家中医药局联合发布《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，明确提出“推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，促进管理模式从粗放式向精细化转变，努力提升运营效益和精细化管理水平”。

从最初各大医疗机构的自主探索实践，到眼下国家层面自上而下的管控导向，背后隐藏的是公立医院巨大的成本压力，以及悬在头上的那只若隐若现的医保控费之手。

一、当我们谈精益管理时，在谈什么？

“精益管理”最早是由美国麻省理工教授在通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析后，正式提出的以丰田生产方式为原型的概念，强调的是以最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

某种程度上说，医院运营管理和企业有着高度的相似性，因而自精益管理广泛应用于医疗行业以来，期待它撬动医院管理困境的人不在少数，看中的，自然是其以“需求”为拉动，杜绝浪费和快速反应为核心的管理路径，使医院能够以最少的投入获取最佳的运作效率和对临床的快速响应，最终实现成本的有效控制、资源配置的合理优化、医务人员非必要管理时间的充分释放，以及医疗质量安全的高效保障。

聚焦到耗材，精益管理则强调的是用最少的资源投入（人力、耗材、时间和空间），为临床提供最优化的耗材供给。包括医用耗材全链条的实时跟踪、与供应商的高效交互、并基于临床建立资源消耗模型，反向指导采购遴选及临床使用等多个方面医疗设备则更为复杂，对“单机效能分析数据的精准度、全院医疗设备的把控度”的要求都更高，要实现这一目标，几乎囊括了医院人、财、物管理的各个方面，这不仅需要对耗材及设备进行全生命周期的追溯式管理，更需要对数据价值进行深度挖掘与精准把控

二、耗材和设备精益管理的必要性与紧迫性

医用耗材具有种类多样、规格繁杂，用量庞大、突发性强等特点，其科学管理也一直是医院管理工作的重难点。但促使医院下决心，开展医用耗材精益管理探索实践的，还有来自于政策管控与内部驱动的四方面核心因素。

医改趋势层面，在着眼于“保质量、增效益、降成本”的整体政策导向下，国家各部委先后联动推出“DRG支付改革”、“耗材零加成销售”、“公立医院绩效考核”管控三部曲，逐步完成医用耗材从医院收入项内化为成本项的转变，并通过公立医院绩效考核——近日国家卫健委发布《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020年版）》，明确将对大型医疗设备检查阳性率、维修保障及质量控制管理、高值耗材占比等指标进行考核，倒逼医疗机构主动控制医用耗材及医疗设备的合理使用，并在医用耗材、设备的成本管控领域“精耕细作”。

耗材设备管控层面，政策则呈现鲜明的“分段管控、分段治理”的管控脉络。采购环节的『带量采购』、流通环节的『两票制』、收费环节的『零加成』、院内管理环节的『全生命周期管理体系』，使用环节的『使用评价』，以及监督环节的『统一编码』等，国家对于医用耗材全链条、各环节的监督监管政策，促使医疗机构健全医用耗材全生命周期管理体系，实现耗材质量与成本的“两手都要抓、两手都要硬”。

医院成本构成层面，以河南省某医院为例，人力资源约占医院总成本的30-35%，设备及运行成本约占5-7%，而药品耗材则以50-55%的占比，稳居医院所有成本要素排行“榜首”。在人力成本只增不减，新技术下大型医疗先进设备价格的持续走高的前提下，药品耗材作为医院第一大成本项，医院势必要对其开展全面的成本管控。

院内耗材管理层面，医用耗材普遍存在追踪链条短，存在范围窄、深度浅、应用层断裂等管理困境，不仅难以满足国家政策及医用耗材从供应入院到临床使用的整个供应链的管理需求，还极易引起库存量大、占用资金多、资源浪费、非必要成本高、管理效率低等系列问题。

院内设备管理层面，则有一个非常大的矛盾，临床只考虑设备的诊疗效果及患者体验，但并不考虑设备的实际使用效率，医院设备管理部门也缺乏单机效能分析及统筹管理意识，不仅无法科学计算医疗设备的投入产出比，也无法科学判断医疗设备是否存在设备闲置、重复购置等问题，这种内部低效的管理模式，也要求医用耗材、医疗设备急需向更高效、科学的精益管理模式转变。