医院业财融合框架及实操探讨

2020
07/23

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秦永方
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誉方医管创始人兼顾问:秦永方

6月29日,国家卫健委网站,《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》(国卫财务函〔2020〕262号,以下简称《通知》)下发,五大方面第四项内容是,推进业务财务融合,促进经济管理提质增效;其中重点要求有6项。为医院推进业财融合注入强劲的动力,必然推进医院业财融合工作的深入开展,促进管理会计职能的发挥。对《医院业财融合框架及实操》,欢迎沟通交流。

1、 《通知》推进业务财务融合6项重点要求

2016年财政部发布了《管理会计基本指引》(财会[2016]10号),指出:“单位应用管理会计,应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合。”

《会计改革与发展“十三五”规划纲要》(财会[2016]19号)也明确将“加强业财融合、充分发挥管理会计的价值创造作用”作为“十三五”时期会计工作的重要任务。

业财融合为提升公立医院精益化经济管理水平提供重要抓手,是提高医院资产利用效率、降低医院运行成本和建立现代医院管理制度的重要途径。

《通知》提出,推进业务财务融合,促进经济管理提质增效。6项重点要求如下:

(1)把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节,促进业务管理与经济管理深度融合。

(2)以提升质量、提高效益为主线,转变重业务轻管理的现状,提高全员执行制度和重视内控的意识,不断提高单位经济管理工作整体水平。

(3)医院可以单独设置运营管理部门,或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构,积极推行运营助理员、价格协管员制度等,辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

(4)加强组织管理建设,三级医院及有条件的二级医院要配置总会计师,协助院长负责医院经济管理和运营管理相关工作;加强经济管理一体化建设,完善内设机构职能,形成经济管理工作合力;加强经济管理人才队伍建设,注重培养使用专业化、复合型管理人才。

(5)推进信息化建设,推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通,数据共享共用。

(6)加强数据管理和分析应用,强化数据资源整合,定期开展数据综合分析研究,为领导决策提供科学参考和建议。

2、 医院为何需要业财融合

(1)适应新医改需要业财融合

随着公立医院综合改革持续推进,取消药品及耗材加成,医保DRG支付控费改革,财政投入不足,加上疫情的冲击和影响,医院经济运行压力较大,医院经济管理面临重大的冲击和挑战。

(2)财务人员价值体现需要业财融合

医改新时代赋能,医院财务人员需要业财融合,促使财务管理价值创造,才能体现自身价值,关系到财务人员未来的职业发展。

(3)医疗服务能力提升需要业财融合

人民群众对医疗健康服务需求提高,以服务对象为核心的流程再造,要求医院提供“价廉质优”高质量的医疗服务,需要医院围绕医疗服务开展收入、成本核算管控。

(4)财务目标与业务目标差异需要业财融合

传统财务管理强调收入、成本、结余目标,制度化控制思维较强,业务部门追求部门业务拓展目标,开源思维较强,由于业务与财务长期脱节,缺乏有效沟通,业务不明白财务要求,往往导致业务决策与财务要求有悖,引发财务部门与业务管理部门的冲突,由于“重业务轻财务”现象普遍存在,从而影响医院整体效益,因此需要业财融合,提高综合效率和效益。

(5)财务信息不准及滞后需要业财融合

财务信息数据滞后,不能及时将业务信息精确反应,出现数据不准确,不及时,不能满足医院管理层的决策需要的信息,财务提供信息数据及时性,需要业财融合。

(6)信息孤岛互联不互通需要业财融合

医院各部门,大部分为了本部门管理需要,都有自己的信息管理系统,但是系统间并未有效连接,不能实现部门间的信息流动,业务系统与财务系统脱节,信息传递不畅通,数据不能共享,致使业务系统不能及时通过财务数据得到反馈,影响管理效率,因此需要业财融合。

3、  医院业财融合框架及实操

(1)     梳理医院业财融合关键节点

医院业财融合的关键节点覆盖各业务领域、纵深各管理层次、贯穿各增值环节,主要有两个方面,第一,业务领域,医院一般业务活动有医药、医疗设备与耗材采购,医疗诊断、检查和治疗,设备维护、行政以及科教研等领域;第二,管理领域,价值链分为医院战略制定、经营计划、预算管理、业务运营、成本管理、绩效管理等层次。

(2)     医院业财融合的组织结构创新

建立业财融合管理组织,成立医院业财融合管理委员会,保障业财部门有效融合,组建由各参与部门委派代表组成的管理委员会,建立战略决策管理委员会、预算管理委员会、成本管理与审核委员会和绩效管理考核委员会,根据任务类别(常规任务或突发任务)实行定期运作与临时运作相结合的运作模式,负责部门之间冲突的协调、管理活动的监督与重大事项的联合决策和审查。从目前公立医院现状出发,成立医院运营管理部门,加强经济管理一体化建设,整合医务、运营、物价、医保、成本、绩效等功能,选择相关部门人员集中办公。

(3)     开展全面预算管理推进业财融合

开展全面预算管理,以业务部门和财务部门共同处理的业务,开展预算编制、预算执行和预算考核,与医院经营计划(医疗产品采购)、业务运营(运行使用)和绩效考核评价价值链管理节点对接,形成医院战略制定节点、预算编制节点、预算执行节点和预算考核节点四个关键业财融合节点,保障业财融合精准管控和协调。

(4)     DRG质控是业财融合的核心

随着医保DRG支付制度改革制度的推行,病案首页成为医保支付结算参考的凭证,成为公立医院绩效考核7项指标的来源,影响到医院“票子”、“面子”和“路子”,财务绩效运营部门需要熟悉、了解和掌握业务方面的事情。誉方医管为此研发出DRG质控绩效评价及绩效考核智能报送软件,旨在整合业财融合功能。

(5)     加强成本核算与管控强化业财融合

随着精益管理需求提高,需要深化开展项目成本、病种成本、设备成核算,精准进行成本控制,更加需要业财融合。誉方医管为此研发出DRG质控绩效评价软件,提供项目成本及病种成本绩效核算功能,实现业财融合。

(6)     绩效考核管理业财大融合

(7)     大数据信息化建设赋能业财融合

业财融合需要打破信息孤岛的状态,将资源进行有效整合,对财务和业务两者之间的精度和深度进行关联,然后整合原有独立的财务系统、成本系统、物流系统等,从而创建一个互通有无、高效运转的精益运营大数据平台信息系统,为业财融合赋能。

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关键词:
框架,医院,管理

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