医院供应链管理15年怪象：脱钩的临床、被动的供应商

2005年6月，北京大学医学出版社出了一本书，名为《医药物流与医疗供应链管理》。

这个时间点，恰好是我国医药和医疗体制改革的关键时期。一方面，正值我国医药流通向外资开放半年之际，在企业规模、技术创新、产品种类和企业管理理念上均不及欧美的中国医药企业，正面临极大的生存挑战。另一方面，于2003年初启动、由国务院发展研究中心社会发展研究部与世界卫生组织合作的“中国医疗卫生体制改革”课题研究结果终于出炉。

始料未及的是，这个研究结果如同一颗重磅炸弹，在医药卫生界引起了极大的震动，这份历时一年半的研究结果，言简意赅——“中国医改基本不成功”。

随之而来的，是医疗卫生界持续两年之久的大讨论：医改的高层论坛、研讨会纷纷召开，认同的、抨击的、讨伐的，各方声音激烈碰撞，却也将医改要淌的湍流、要踩的石头摸了个遍。

其中，自然包括对医药流通的探讨。在外资开放持续深入所带来的激烈竞争下，医药领域关于如何建立有效的物流体系和结构，并通过完善的供应链管理机制，提升企业及医院的整体运营效率与库存周转率，降低成本的探索，已进入实操阶段。并重点理顺制药企业和销售企业、医院和供应商、医院和患者以及医疗保障和弱势群体之间的利益关系。
15年后，医疗供应链在新冠肺炎疫情中，迎来了史无前例的考验。尽管国家紧急出台了诸多管控措施，但在全国各大医院纷纷迅速进入战时状态及日益激增的物资需求下，还是出现了全国普遍性的物资紧缺。

这是一次疫情下的检阅，更是一次对15年医院供应链建设的复盘，并将医疗供应链的“怪象”清晰地暴露在阳光之下。

一、供应链管理的两大怪象

医疗领域一个基本的共识是，医疗供应链管理在整体发展路径上是趋同，但在各环节的具体机制上又是区别于企业供应链的。面对医院的独立性与特殊性，如何建立高效协同的供应链管理体系，一直是业界非常热门的研究课题。

从医疗供应链管理全链条的维度看，医院物资管理部门、临床、供应商是供应链管理链条中最为重要的三个主体。医院物资管理部门作为中间的衔接纽带，前方连接着临床、后方连接着供应商，想要实现高效运营，就必须与前后双方都建立紧密的联系。但循着医疗供应链的发展脉络，无论是临床还是供应商，其在供应链管理体系中的角色或多或少均都存在“缺失”，并呈现参与程度较低、甚至脱钩的怪象。

1、怪象一：被动的供应商

与企业供应链各参与主体相对均衡的发展模式相比，药械生产企业及供应商虽然是医疗供应链整体运作中非常重要的环节，但却呈现被动动作多、主动动作少、参与程度较低的运行模式。虽然能基本满足日常医院供应链的管理诉求，但在另一层面却也导致了双方效率的低下。

这种低效首先体现在证件管理层面。一个大型三甲医院往往要对接四、五百个供应商，一种耗材又需要审核多个证件材料，这让工作量本就趋近饱和的医工处更加“不堪重负”，同时一个供应商经常需要向多家医院供货，而每个医院对同一耗材的证件要求又存在差异，证件漏传、错传时有发生，多重因素导致证件管理效率低下。

库存周转率低则是另一问题所在。由于被动的参与模式，供应商在备货，尤其是代销物资层面显得更为被动。为确保医院的充足及时使用，供应商往往选择将自己的库存维持在较高的库存状态，然而物资在仓库永远产生不了价值，较高的库存不仅容易导致库存积压、浪费，更导致大量资金被占用，致使供应商资金压力巨大。

当然，最突出的是供应商响应效率的低下，由于参与程度较低，信息不对称，且多为被动响应，面对突发公共卫生事件，供应商的响应效率，很难像医院院内体系那样迅速敏捷，从而使整体效率大打折扣。

 2、怪象二：临床的“脱钩” 

另一怪象，临床在供应链管理体系中的“脱钩”同样影响了整体的运营效率。目前医疗供应链管理信息化建设更为侧重院内物流管理，忽略了临床的真实需求。中国医院协会信息专业委员会主任委员王才有曾在公开场合发表演讲，一针见血的指出：临床医生只是在按要求录入数据、被动的使用，从而未能产生“获得感”。

然而即使在录入数据层面，临床也处于较低的参与状态。全国知名大三甲医院的HRP系统，行政部门使用率达87%，临床则只有12%。

拿骨科手术来说，大部分医院术前耗材采购均为直采，即直接联系供应商进行采购、术中使用数据手工记录、术后再手动录入HIS系统进行计费。这种与临床业务脱钩的管理现状，存在极大的安全隐患。一方面，直采环节缺乏第三方监管，也缺乏信息化支撑，出现问题难以追溯。另一方面，完全依靠人工记录，效率低、漏记、错记时有发生，无法形成医用耗材全生命周期闭环管理。

二、未来供应链管理发展趋势

在国家基于价值医疗理念出台的诸多管控政策中，如何实现医疗效果与医疗成本的最佳平衡已然成为衡量各大医疗机构整体管控的核心指标。医疗供应链管理想要提升效率，满足国家政策导向，就必须在临床与供应商这两大层面，重点发力。
可以预见，未来医疗供应链管理发展的两大趋势：一是横向的业务协同，随着医院打造重点学科成为常态，以临床为需求起始，供应商深度参与为核心特征的供应链管理模式将成为主流；二是数字化业务与临床业务在纵向上的深度融合，深度钻取数据价值，为物资采购、管控、消耗模型的优化提供支持。