社会办医融资热需求下的冷思考!

为了探究“融资”到底给社会办医带来了什么？我们运营策略团队梳理发现，现阶段社会办医要想在市场竞争中脱颖而出，最关键的是自身主营业务强大、且符合未来整个市场的发展方向，在医疗服务产品品质和用户就医体验改善方面更加精准。

三博脑科完成融资后，如何成为社会办医领域的佼佼者？

行话说：“水太深，风太大，不具实力少说话。”三博脑科之所以能够完成8亿融资，站在这个时间节点看，三博脑科是目前极少数有能力进行学科产品整合的社会办医院之一。

从媒体访谈三博脑科发展现状来看，三博脑科总觉得自己发展逻辑非常明晰，自以为有资源技术加持，自始至终都处于身位领先状态。这样的想法难免有些“专家办院”的傲慢。

难免会在医院发展过程中曾走过一些弯路，无论用什么姿势都是横向的。加上综合运营能力不够，在撬动传统医疗市场的变革上，做到用户规模积累，使业务增长和用户增长达到平衡状态的社会办医院一家都没有出现。殊不知，真正的症结在于，未能够完全理解现今医疗服务市场的博弈，业务只是其表象，而业绩成效的运营机制，才是博弈的核心。

有意思的是，行业自媒体热衷三博脑科完成融资为其造势，结果描述，都是非常主观且模棱两可，并没能在社会办医行业引起强烈反响。按照追根究底的思考逻辑来分析，目前三博脑科凭什么是代表社会办医发展良好的医院，能够取得社会办医院高层次的成效，又凭着什么样的源动力？

三博脑科和媒体都没有做详细解释，也没有披露近几年的任何财报数据。也就是说，社会办医院最有特点的发展路线是，跑得快，更要跑的稳健，核心指标是毛利率的转正、运营成本的降低，业绩趋势如何？

当然，对于可称为「16年磨一剑」的三博脑科来说，目前的融资只是扩张业务线，发展旗下医院业务连锁的需要，盈利的重任依然在神经科全产业链业务项目上。换句话说，三博脑科将资金主要用于布局全国连锁医院，以提高临床技术研发能力、优化神经科全产业链、打造核心竞争力，来获得更多的市场份额。

从三博脑科基本盘来看，未来是强者恒强。如果没有较强的拓宽自身业务边界能力的支撑，很难跟上学科深度发展的节奏。所以说，三博脑科作为社会办医发展良好的医院，从创新趋势、技术演进路径等多个维度，为社会办医带来了哪些发展诉求重要的新突破。

具体体现在，提升医院学科产品业绩量，实现利润增长，有望出现马太效应的表现。比如，业务资源技术核心竞争力的配置，聚焦于具有优良前景的战略业务，有益于提升经济运营效率和创新高附加值战略技术的“整合能力”等等方面。这才是实打实的、具有说服力的行业范例。

三博脑科具有了什么？

对于三博脑科而言，完成8亿B轮融资的好处，将有助于三博脑科神经科诊疗业务的进一步推进。原因主要有二，一方面，能够补齐医院发展战略、核心技术发展方向、人才储备和发展上的短板，深化医疗服务供给侧结构性改革，提高“创造力”和“生产力” 直接融资的比重；另一方面，能够解决神经科诊疗产业链的质量安全和技术创新，服务于医院创新驱动战略。让社会办医“伴随者”看到借势发展，激发内生发展动力的希望。

从成效来看。第一，成长性良好，可以快速实现连锁发展，意味着成功需要体量规模，以确保长期的业务稳定，在社会办医市场上占比扩大；第二，获得融资的支持，短期内就能够解决短期内现金流和成本结构的问题，一是增强抵御风险的能力，二是为未来发展做储备；第三，在做好临床品质实力提升基础上，会对临床研究进行优化和升级，提升神经外科产品品质与竞争力，进一步实现顶尖质量产品精品化和科研成果的转化能力提升，从而打开更广阔的神经外科市场。

三博脑科还差什么？

目前三博脑科在技术探索和落地应用方面，已拥有旗下7家医院，有效的神经外科手术量实践并取得了可见的成果。业务版块唯一的业绩增长点，80%来自于难度最大的三四级手术。其中获得的大多数新用户，来自三线及以下城市。

对于三博脑科而言，最大的问题在於“创新”。目前的神经科业务项目创新还相当有限，还很难看出与公立医院可以比肩的科研效果。不过，随着医疗服务同质化的“撞车”越来越多，“差异化”运营也变成了医院寻求新的突破和急需解决的问题。未来可期，是要以更好的优化方案，在差异化服务中胜出。其中，行业标准、品质、服务体系和用户粘性，才是决定三博脑科未来可持续发展的维度。换句话说，一家医院发展不错，不是简单的以最基本的技术相加之和，应该是一步一步向上进行垂直整合的相乘之积。

1、目前三博脑科的业务品类运营管理和创新的“发力点”，由于认知的限制，未能以新的视角新的理念，在行业做出太多突破。但随着神经科诊疗技术的不断成熟和服务质量的不断提升，三博脑科除了本身学科业务的运营与定位之外，获取更大发展空间的关键在于创新“发力点”在于磨练技术和正向循环两大部分，市场必将获得更加持久的动力支撑，显现出更加雄厚的潜力。也就是说，要拿出对得起用户和和社会价值的长远目标，还是要依靠具有阶段性的业务变现机制实现流水盈利。这是一种商业能力，但不代表选错了方向。

2、就目前来看，三博脑科现在未能成为神经科产业规模和技术层面的引领。在整体技术研发实力上，基于技术、资源、价值、资本的多维度，打造神经科技术标准生态平台，推动神经科技术自主创新，助力落地医疗场景，共建神经科生态运营的深化，距离行业品质天花板还是比较偏低，并不是那么容易做得到，但很关键！比如，是否应用前沿技术来支持神经科产业链最终走向可持续发展目标。这对于三博脑科本身的健康发展、收入和利润，都有非常大的提升作用。

3. 三博脑科是否主动扮演起“生态共建者”的角色，在“共识”和“共建”的共同使命驱动下，助力旗下7家医院神经科产业创新与发展，提供一站式业务链部署与运维服务。若7家医院能够在各自地域内成为引领者医院，那么，未来7家医院资源共享的机会就会增加，从而可以最大限度地降低运维成本，并且各成员医院的医疗资产都能得到充分利用。

4、综合应用神经外科方面的卓越技术，在能够体现脑科产品硬成本高低的指标里，毛利率代表的是其对整个供应链的把控能力。创造出了什么样的市场？最能体现持续16年发展的方向、人才储备和发展技术特点是什么？发展成功的业务项目着力点又是什么？创始人能否将自己具备的构思好方案的能力，让团队技术能力达到与发展成功的业务项目相应的高水准？有没有在医院做“将来进行时” 努力培养人才能够这么去做的垂直整合？如果医院进行了这方面卓有成效的垂直整合，这才是社会办医的成果。

5、不管外界挑战如何，主要还是要用经得起时间考验的原则来运营医院，来做供应链管控能力的精品战略。相信三博脑科在未来技术驱动战略的发展下，也会走出属于自己风格的新方向。无疑，凭借雄厚的财力与资源，解决社会办医的业务拓展底层解决方案，走垂直发展路径，为社会办医“引领者”谋划了怎样的未来，是要迈出的重要一步。甚至将关系到三博脑科的前进方向。

显而易见，三博脑科的战略技术方向并非局限在拥有神经科诊疗技术上，而是包括了构建完善的提质增效产业链生态、更高效的运营方法和严格的资源管理手段，通过关注现金流来增强医院的弹性应对能力。

作者：郭俊 主任医师 行业影响力及团队领导力方面沉淀有丰富的专业背景和经验。“院长说医事”团队创始人