后疫情时期,医院人力资源工作的 4 点反思

2020
05/15

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丁香人才
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高职称临床医生,与科主任之间的绩效怎样平衡?

目前,全国各地的疫情防控正在向好态势进一步巩固。医院在这场疫情中扮演了三个角色。抗击疫情的战斗者——大量医护人员奋战在疫情一线;受害者——常规诊疗和管理工作被迫暂停;获益者——疫情使得医疗行业得到更多关注和投入。

停滞之后,可能是大发展。如何看待疫情之后行业进入的新常态?如何从突发事件中汲取经验,以待风口?对于广大医疗行业人力资源从业者来说,真正的考验可能才刚开始。

今天,我们请到两位医院管理者,他们将分享应对变化的方法,希望能为各位医疗行业人力资源从业者开展手头的工作,提供一些建议。

一. 东南大学附属中大医院副院长沈杨,从「人才培养」和「绩效调整」两方面给到了具体的建议

1. 完善人才梯队,「提前」培养后备干部

人才梯队对于人力资源整体的部署而言,是非常重要的一环。无论是人力资源战略,还是招聘、培训、绩效、薪酬等方面,都需要作出「前瞻性」的安排。

作为医院管理者,常常需要问自己:如果从现有的人员中抽调一部分去支援,医院是否可以正常开展工作?某些核心岗位的员工突然离职,我们是否已经培养好后备人员?如果医院获得扩张机会,是否有足够的人才保障医疗治疗不会明显下降?

所幸的是,我们提前考虑到了这些问题。在疫情发生前,在各个科室,我们已经任命了很多年轻干部,在特殊时期,他们甚至可以发挥出超越本职的作用。

对于人才梯队的建设,丁香人才为大家提供如下的方法论:

1)厘清外部环境和内部需求

外部环境决定医院面临的资源总量和竞争压力,内部需求决定医院能够涵养的人才池和发展方向。是立志成为发达地区的超一流医院,还是在偏远地区做有特殊优势的小专科,在人才梯度的设置上是完全不同的。

外部环境可以收集如下数据:当地人口、年龄组成、医学院校数量、医务从业者数量、医院数量、地区性高发疾病等。

内部需求则要梳理这些信息:发展目标、诊疗能力、经济水平、员工数量、职称结构等。

2)确立合适的人才梯队配比

不同医院的人才梯队的配比往往差异巨大,这里介绍三种方法。

历史数据法:根据医院历年的晋升数据,如每 20 名初级医生,有 10 名可以顺利在本院升为中级,5 名升为副高,1 名升为高级,在医院发展目标不变的情况下,则可以按照这一比例进行人员招聘和配比,此种方法适用于历史悠久,有数据积累的医院。

标杆对比法:根据同地区同类型医院的情况,确认梯队比例,适用于新开医院。

关键人引进法:对于部分没有医生培养职责的医院,尤其是民营医院,不太需要根据人才晋升漏斗来设置梯队,做好科室关键人物,比如主任和学科带头人的储备工作更为重要。

3)完善动态化的考核机制

同时,建立完整的动态化考核机制,有助于加速人才梯队的形成,考核指标可以分为两类:硬指标和软实力。

硬指标:理论知识、临床水平、科研能力等。

软实力:沟通能力、人际关系、学习能力等。

随着互联网医疗的热度增加,部分医院还新增了对互联网诊疗适应能力的考核,此外,疫情中格外看重的担责能力也可作为临时性考核指标。

2. 及时调整绩效分配方案

今年 2 月医院工作量是受新冠疫情影响较大的一个月,中大医院收入为去年同期的一半。因为这种工作量的下降是非自愿性的,因此在发放 2 月份医院绩效奖金时,医院采取了以下临时性政策平稳过渡:

1)防疫相关医用防护和消毒用品成本减免;

2)固定成本(设备维修、水电等)适当减免或延期扣除;

3)在正常奖金核算的基础上,各临床医技科室给予人均固定金额的托底;

4)一线临床科室(急诊、发热门诊、呼吸科)人均托底金额提高一档。

绩效方案是配合医院战略发展方向的一根指挥棒,今后会持续根据医院战略发展目标的转变进行调整。

二. 上海交通大学医学院附属新华医院 人力资源部主任陈磊,主要从「学科结构优化」、「人才引进机制」方面分享了他的建议

1. 开展「专业培养+综合培养」的多维度人才培养计划

主打素质教育、挂职锻炼、专业培养三项策略。对于政治素质高、专业有特长、有发展潜力的青年人才,要重点扶持和培育;对于具备较全面专业能力和较高水平的复合型人才,要重点培养和打造;对于有希望担当起未来学科发展带头人的人才,要重点挖掘和厚植。

2. 筹建传染科

以往新华医院的感染科比较侧重于小儿。经过这次疫情,以及为了在后期的常态化疫情防控工作中,继续保持医院各项管理工作能稳定开展,我们把成人科和儿科进行结合,开设临床医师传染病等相关培训,加强了医疗救治能力的储备,提升感染科整体的运作能力。

3. 针对不同人才的特征,制定有针对性的培养计划

1)对医院现有副主任医师以上职称人员,要实施高层次人才培养计划。加大理论研修、临床实践、学术交流及科研工作的力度。鼓励与上级、同级医疗机构合作,进行基础和临床课题研究。定期举办培训班,进行科研课题选择、立项及科研课题思路、科研方法等培训。

2)对于中级及中级以上职称人员,要确定自身业务的主攻方向,逐步把精力转移到专科(专病)研究的方向上来。加大专科相关理论的研修,要掌握并了解本专业的知识和发展趋势。要为这类人才提供更多的参与临床实践的机会,提升他们处置各种疑难杂病、多发病的实际能力。

3)重视和加强护理人员的培养。要突出「三基」训练,强化无菌操作的意识,提高基础护理、临床护理、生活护理的水平,为病人创造良好的治疗条件,提升护理人员整体的工作能力和工作质量。

4. 优化「精准引才」机制,提升人才引进成效

培养或引入 5~10 名具有国际先进水平或在国内得到广泛认可的学科及亚学科带头人,包括应急医疗救治专业、疾病预防控制专业等;构建医教研管的协同机制搭建引进人才平台;引入第三方评估机构对人才引进的成功率进行评估;严格和完善引进人才的退出机制。

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Q&A 环节

本次分享,不少医疗行业人力资源同行提出了一些工作中的问题,我们把答疑内容进行了汇总。

Q:高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡?高职称护士与一线低职称护士怎样公平分配?

A:1)高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡?

常见的合理做法是,首先要明确科主任是一个中层管理者,管理者的奖金,直接与科室考核的结果来发放的,所以这要求科主任不仅是做好自己的诊疗工作就可以了,他需要对整个科室的盈亏、管理效率、人员稳定性、人员发展等等负责。

那么高职称的临床医生怎么办呢?高职称的临床医生,因为现在是国家提倡的,还是多劳多得优绩优酬,那么特别是在二次分配里面,高职称的医生应该是有一定的体现,但是这里必须要以优绩优酬为前提。其实无论职称如何,作为临床医生,绩效都应该与诊疗能力挂钩,可以有一定的倾斜,但不能说职称高就给一个绝对高的系数,职称低就给的少,这是不合理的。

2)高职称护士与低职称护士怎么样公平分配?

护士应该是分科室来看待,根据不同科室的效益来分配绩效,这个大家都很清楚,与临床医生类似,职称差异可以带来一定的倾斜,可以在基础薪酬上予以差别对待,但绩效还是应该与业务能力挂钩。

Q:医院的人才梯队模式是什么?

A:医院的人才梯队,如果从结构上说,那么最理想的结构是正三角形,即高级、中级、低级,他是一个正三角形,高级在顶尖。但是实际上现在我们的职称制度中正三角形往往不常见,数量上很难达到绝对健康的配比,但核心是高中低这三个方面的人才都要有,从年龄结构上,老中青都要有代表人物。

Q:公立医院的编制改革进展情况?是否会取消编制?

这个问题需咨询编办编制的管理部门,各省市之间存在较大差异。据了解,现在公立医院的编制改革,部分省市已经出现了员额制的试点,员额制的试点至于是否会取消公立医院的编制,这是一个非常复杂的问题,它这里牵涉到事业单位之间的一个平衡。

编制是广大医护在求职过程中较为关注的问题。从管理者角度出发,我们需要持续关注所在地区公立医院编制改革的相关政策,把它作为人力资源建设工作中的一个长期运作的项目来对待。

总结

对于各位人力资源从业者而言,目前最需要做的,是把疫情防控中取得有效的经验举措固化下来,形成规章制度和流程,从而建立起经得起时间、经得起实践检验的长效机制。

细节来自于管理流程优化,核心在于不断创新。只有这样,医疗行业的人力资源建设才能不断有突破,组织机构的发展在未来才会更有生命力。

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关键词:
医院,绩效,人资

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