民营医院该怎样打好自救行动的“组合拳”?

2020
04/29

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深度睿智
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民营医院需要从管理层职位职责的行动做起,有的放矢的打好自救行动的“组合拳”。

不得不说,疫情对民营医院的影响,致使各项业务都面临压力,还会在二季度集体显现:一方面医疗服务方面没有实质性改进用户会加速流失,另一方面盈利稳定的业务科室也将减少、其他业务正常开展要靠“输血”。这种看法,也是笔者近期在和民营医院部分CEO最新交流中表达的。

一、打好自救行动“组合拳”考验管理层团队基本功

现今,不少民营医院CEO都在给员工说:“现在不是看每个员工在顺境时的表现,而是要看如何面对逆境时的机遇和挑战。”与其说是讲给员工听,倒不如说这句话更像是CEO给自己打气。由此可见,随着疫情防控形势的整体向好,恢复医院经济成为当前一大重要任务,更需要CEO具有打破常规的勇气,有一定的预见性,在关注医院盈利管理学会成本控制和声誉管理思路上有一个根本转变。

把品效、创新、流量、资本及盈利这些客观指标要素,作为民营医院高质量发展的关键词。也就是说,民营医院真正做好医疗服务、提高运营能力才能在优胜劣汰的“丛林法则”中,成为医疗需求用户唯一选择。

想必大多数民营医院不断地改变战略规划,并非其管理架构核心三架马车的初衷,而是每一任CEO都想留下自己的业绩,却存在着用户体验与顶层设计之间的割裂,忽视长期战略的业务,势必拖累到医院的业绩。显而易见,现今民营医院打好自救行动“组合拳”,离不开CEO首席执行官、CFO首席财务官、COO首席运营官,三架马车职能角色协同配合才有可能完成,这不是CEO一个人所能独揽的。职能角色表现在战略规划能力、目标落地能力、运营团队组建能力。

民营医疗实践中,不仅常常需要CEO不要让自己的思考局限于当前的价值观或谁的影响力,要基于医疗服务本质做梳理,同时丰富自己工作经验和阅历保持更为充沛的精力状态,还会要求CEO具有一个基本能力要求就是“干中学”,在为团队提供服务的同时,积累经验和知识绝不是只能在日常工作中进行,而是总结工作中的经验教训,学会对医院战略目标做整体的统筹和规划,带动人力资源质量的提升,进而增进生产力效率、创造性的推动医院经济发展。

二、打好自救行动 “组合拳”需要从本质上解决问题

民营医院现在更多面临着现金流紧张、成本受损、员工收益受损、业务损失惨重、服务难度加剧等困境。其实盈利危机已在近3年就初现端倪,不过是疫情加速了危机的进程。需要管理层团队能够将时间和精力真正用于用心打磨学科产品、输出高质量医疗服务上。提升医院盈利能力将是管理层团队重点,同时考验管理层团队运营能力积淀和靠谱的决策和判断,打出实实在在的有效“组合拳”。

1、CEO对于技术方向和产品化的把握,能够做出前瞻性布局。需要不断积累行业资源,以打磨产品,完善医院团队和能力,作为很好切入选择。经验丰富的CFO、能够对于医院在短期与长期之内的业务平滑,以规范的财务制度进行保障;COO能够与CTO(首席学科技术官)沟通交流规划医院的技术方向,这些实际上都是对民营医院健康运营提出了更高的要求。

2、管理层团队都要清楚医院产品技术能力是否过硬,在同类民营医院之中是否是最好的;医院现做的产品和技术,是否会被老产品通过改良进行替换;现有技术是不是阶段性的,未来一两年之内会不会出现被新的技术替代?在这个前提之下,现在的医疗服务场景是怎么获得用户的?需求的可复制是普适性还是特殊性?这对于医院业务项目成长性的判断至关重要。

3、CEO必须学会怎样做医院能力体系建设,前提是清楚医院能力是不是很强,是不是足够开放,是不是能够快速填补能力空白?医院能力和体系建设能不能把医院积淀的经验标准化、产品化,能不能快速复制并降低交付成本构建为防御能力的过程。但是,民营医院很多市场营销背景出身的CEO所不曾具备这方面的经验。

4、学会全面拥抱医疗新科技,对于借力技术要具备敏感度,并用更贴近医疗用户需求的方式给医院业务带来新的增长点。产能提升后,增收变现势在必行。专注新技术、新产品在医疗服务特性方面优势,复制行业突破的经验,以此为切入点做重点突破。比如,对于医疗用户的关键性需求进行分析,相当一部分慢性病用户并非没有医疗需求或消费能力,疫情防控境况下不得不将相关需求的消费延后,这便助长了医疗市场短期有效需求的收缩。

5、打好管理层协同效果的组合拳,最终目标在于提升医院综合治理水平。事实上,民营医院行业的整体成长性还是比较好的,但必须面对无法回避的两大痛点:第一个痛点是烙印明显,低门槛业务承载着业绩增长的深切厚望,但走向专业化学科建设这条新的发展之路崎岖又漫长;第二个痛点是技术代差,规模相对较小、技术相对落后,仍然处于加速追赶阶段,技术沉淀深厚,差距非一朝一夕可以抹平,最主要技术瓶颈为医疗质量问题和用户需求稳定性问题。

 三、 能比别家医院做的更好是基于以下3点:

1、调整自身的运营策略,并在成本和支出方面做出更严谨的控制,在团队人数上做到一定控制,不是核心的业务暂时都不要去做。

2、针对短期内最受影响的业务。长期挑战则是新兴业态对于传统医疗市场的蚕食。相比传统医疗营销方式,出于业务试水和探索新路的考虑,让优质医疗通过短视频和直播方式,充分展示医生诊疗服务细节,用户不仅获得信息密度高,还能凸显沟通真实感,以及用户亲身体验都可以增加对医生的信任感,减少用户消费决策环节,将真实的用户意见及时反馈给医院。

3、后疫情时期,服务和体验将变成核心。需要更深的理解医疗行业到需求思考的变迁逻辑,以及医院要建构的服务场景迭代核心能力是什么?在时间空间维度上,借助现出现的各种案例、线索,来丰富医院在此情此景下,把握提升业绩的一些很精确的点。比如,在用户就医习惯方面能够保持持续吸引力,主要得益于社交性、互动性,这一点非常重要。业务收入是随着口碑、门诊量的提高而上升。

诚然,民营医院处于谷底时,唯有迈步才是向上的路。尽快开启运营管理两大块转型,对内是深度整合和聚焦高质量学科业务创新运营,精细化管理,做绩效改革,对外,则是信息化管理。有益於医院获得更快发展。不过,打铁还需自身硬,民营医院要付出更大的努力才有破圈的资格。毕竟,欲戴皇冠必承其重。

作者:郭俊 主任医师  在行业影响力及团队领导力方面有着强大的专业背景和经验。“院长说医事”团队创始人,资深医院运营管理职业院长联系微信:GJ092653

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