独家 | DRG时代如何抓好科室运营（下）

导读

上期内容中，谢俊明主任主要从DRG引入国内、医疗领域的冲突与痛点、DRGs为医疗市场带来了什么、DRG的主要管理工具四个方面阐述DRG学科提升方向。在本期内容中，谢主任将详细讲述DRG语境下的科室运营方法。

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五、DRG语境下的科室运营

1、科室运营是医疗竞争力的核心平台及运营单元

以综合性医院为例，一个三级综合性医院需要建立的各专科有三四十个之多，而对这些专科如何经营，非常有必要从市场的角度进一步细分。根据科室在当地医疗市场和内部的影响力及必要性，可区分为：区域垄断性科室、技术品牌科室、学科平台性科室以及消费服务性科室。

从实践的角度出发，要想医院获得竞争优势，就不得不依赖于每个专科的主动性，激发每一个基本生产单元的积极性，将经营工作下沉到专科层面，将医院经营深化为专科经营，将经营模式从外生到内生，再进一步夯实在专科的主体上。而从专科的角度来看，作为医院收入的来源、成本控制的基础、医疗质量的抓手、学科发展的载体，科室（专科）实际上已经成为现代医院竞争优势的核心基本单元。DRGs本质上是一个医疗管理工具，包括医疗费用管理和医疗绩效管理。DRGs更加具体的量化了学科发展的评价指标，让我们更加明确了学科临床提升的方向。

2、DRGs实现与临床科室的战略合作

“三医联动”的本质是医保采购医疗、医药服务医疗。政策层面已经确定了三医联动间“服务”的基调，通过增值服务实现与竞争对手的差异化。如果我们不能加速把“销售”扭转为“服务”的意识，将“服务”设置为科室内的战略，回归药品服务的属性，落实到营销战术的细节，这一轮行业变革将会像寒风横扫落叶一样冷酷无情。但需要的注意是，在各维度目标值设定时，也需要管理者从医院各阶段管理发展的重心，结合管理的侧重点综合考量，从而设定不同阶段的参考目标值。依据DRGs应用“三一原则”（全省一个数据仓，全省一个分组器，全省一致性分析体系），完成医院数据与DRGs区域平台数据交互、对比对标的评价考核奖，改变传统的人才评价模式考核形式僵硬、绩效评估体系缺失、激励机制不健全、员工积极性不高等问题。

通过DRGs工作量评价模式，可以量化医生诊疗疾病的种类、严重程度、工作量、工作质量，做到客观评价其临床技术水平。按照新的评价模式对医疗从业人员实践能力评价，将结果应用于岗位设置、工资晋升、职称晋升等方面，可以避免以往人员聘用随意，无法量化的问题，使得优秀者通过评价选拔脱颖而出。

随着2018年12月20日，国家医保局发布《关于申报按疾病诊断相关分组付费国家试点的通知》，以及4+7带量采购在2019年的全面落地实施，临床医生的医疗行为与需求将发生根本性的变化。我们知道DRGs是把医院对患者的治疗和所发生的费用统一，并对医院间、专科间、医生间的医疗服务提供统一的对标数据分析。DRGs将会助推医院由以前的按数量付费转变为按质量付费，临床医生也由经验医疗转为循证医疗，并最终实行“同病同症统治标付”。

岗位绩效评价是医院三级绩效评价体系中的最基础环节，是医院医疗质量管理的重要内容。不同医疗组织（医院、科室、医师）之间因收治病种不同和收治病例的复杂和严重程度存在差异，是造成医疗服务绩效评估困难的关键点。以疾病诊断相关分组（DRGs）为基础计算的病例组合指数（CMI）在绩效考核评价中的应用，正好解决了这一问题。

CMI是指医院的出院病人例均权重，跟医院收治的病例类型有关。CMI作为DRGs应用体系中核心指标之一，CMI指数越高，代表收治疾病的疑难危重度越高。【病例组合指数（CMI）=∑（某DRGs权重×该医院该DRG的病例数）／该医院或该学科病例数】。

2019年1月30日，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》正式对外发布。《意见》明确，2019年在全国启动三级公立医院绩效考核工作，2020年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。《意见》指出，绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面的指标构成。从全面开展和实施DRGs支付制度，到加强三级公立医院绩效考核，都将会对临床科室的建设与管理产生深远的影响。

医院精细化管理是医院为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。医院精细化管理的本质就在于它是一种对医院发展战略和目标分解细化和落实的过程，是让医院发展的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升医院整体执行能力的一个重要途径。

3、举个案例

2017年2月，南京鼓楼医院开始了DRGs试点工作。院长韩光曙曾表示，DRGs在北京等地的应用及推广，证明他是一项很好的工具，期望DRGs在南京鼓楼医院的应用推广，能够提高医院的管理水平，进一步推进医院的内涵建设。最初，南京鼓楼医院DRGs试点工作方案决定，拟成立疾病编码、病案首页质控、分组变量研究及统计分析四个工作小组，以临床路径管理作为医疗质量保障。逐步深入开展试点工作。一方面抓学科，一方面抓科室，进行双提升。

学科知识体系概念及医院的知识创新、技术领先和地位影响力，推着医院往高峰走。科室是组织体系，强调基础管理，包括制度执行、服务、质量、效率以及人的管理。医院做这两方面的工作，核心还是抓质量。具体来说就是医师提升技术，尽量少做非技术范畴的事，鼓励开展三四级手术；其次，提高医院重症医学比例，如果三级医院都是普通病房，对医院来说意义不大。二是让行为更加规范，简单的来说就是要去抓过度使用，如果完全按照DRGs来做病种付费，未来会出现的问题可能就是偷工减料。

国家在持续推行的三级公立医院绩效考核给出了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面的指标，而DRGs是对医疗费用的管理和医疗绩效管理给出可量化的评估标准。

六、结束语

DRGs本质是一个管理工具，包括医疗费用管理和医疗绩效管理。DRGs更加具体量化了学科发展的评价指标，我们知道由于医疗服务具有多样性、高风险性、不易比较等特点，评价医疗服务绩效较为困难，科学评价医疗服务绩效是医疗服务管理的基础。医疗服务的技术壁垒高是医疗服务的重要特点之一，即便是专业的医生，也很难熟悉所有的临床专科。有了DRGs的评价指标，我们更加明确了学科提升的方向，在DRG时代管理的重点与聚焦点是优势科室的建设与运营。