后疫情时代——医院如何强化精益运营管理?

2020
04/17

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秦永方
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受疫情的影响,精益化的运营管理成为医院绕不去的“坎”。

誉方医管创始人兼顾问:秦永方

一场突如其来的新冠疫情冲击,让医院措手不及,随着疫情逐步得到控制,后疫情时代,医院如何弥补疫情留下的阵痛和创伤,积极开展自救,如何强化精益运营管理,成为摆在医管者同道面前绕不去的“坎”。

1、    疫情对医院的冲击

疫情的影响是全方位的,居民收入下降,就医需求和就医渠道改变,对医院造成“六大方面”的冲击,首当其冲的就是业务量大幅下降,防控成本大增,现金流紧张,医务人员的绩效收入大幅下降,或者没有了绩效,影响到了工作积极主动性。其次就是患者就医行为的改变的冲击。

(1) 网上医疗的冲击

受疫情的影响,医院严控感染的控制,网上医疗依据突起,网上医疗主要体现医患主体地位,网上医疗很难保证医院的利益诉求,所以说,网上医疗的兴起,对医院来说更多的是冲击大于机遇。

(2) 就医需求变化的冲击

受疫情的影响,其中有患者担心医院交叉感染,可择期的看病需求延迟的原因,也有由于疫情导致居民收入的下降,抑制看病就与的需求的原因,还有就医渠道改变的原因,对医院都带来一定的冲击。

(3) 医疗收入下降的冲击

各种因素叠加影响,导致医院的门诊人次下降、住院人次下降、手术人次减少,进而导致医院医疗收入断崖式下降。

(4) 防控运营成本推动的冲击

面对业务量和收入的下降,医院由于防控的材料成本、人力成本、设备购置成本大增,导致正常运营成本不降反升。

(5) 现金流紧张的冲击

面对医疗收入的下降,运营成本的推动,导致医院现金流锐减,资金支付压力紧张,现金流断裂风险增加。

(6) 绩效下降的冲击

疫情期间,医务人员不顾个人安危,谱写了“新时代最可爱人的人”壮丽篇章,与之相反的是,疫情期间个人的绩效不仅不能充分体现,反而出现绩效收入大幅下降或没有了绩效,严重影响了工作积极主动性的发挥。

2、    医改加力推进对医院的影响

疫情的影响和冲击,医改的步伐,医保支付制度改革、医共体建设、公立医院绩效考核加速推进,对医院都产生重大的影响和冲击。

(1) 医疗保证制度改革对医院的影响

《中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》明确指出促进医疗服务能力提升,规范医疗机构和医务人员诊疗行为,推行处方点评制度,促进合理用药。加强医疗机构内部专业化、精细化管理,分类完善科学合理的考核评价体系,将考核结果与医保基金支付挂钩。改革现行科室和个人核算方式,完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度,健全绩效考核分配制度。医疗保障制度改革引领,冲击医院运营管理模式颠覆式的改革与之相适应。

(2) 医共体建设对医院的影响

疫情的影响和冲击,医共体建设被受到高度重视,整合医疗资源加速推进进入实质的快车道,各自为政的医院管理模式,需要围绕大健康医疗运营管理模式转型。

(3) 公立医院绩效考核对医院的影响

    《国家三级公立医院绩效考核操作手册2020版》发布,二级公立医院绩效考核推行在即,政府对医院绩效考核方向标,影响到医院的“面子”、“票子”或管理者的“帽子”,必然对医院带来重大的影响。

3、    医院如何强化精益运营管理

记得在医院绩效辅导与院长交流中,院长提到现在面临政策压力高、患者需求高、员工期望高的“三高”,现实如此,面对“三高”,更需要加强医院精益运营管理,运营好精益管理“四把刀”,提高医院精益管理效率和效益。

(1)  第一把刀:精密的全面预算管理

围绕医院战略管理及目标管理,把战略目标管理的重大指标体系,纳入到全面预算管理中,充分发挥预算管理的约束作用。全面预算管理,是“全员、全过程、全方位”的管理,全面预算管理来源与目标计划,是目标计划的数值化体现,是实施目标计划的重要工具,也可以说医院预算是目标和计划的具体数值化的表现,所以说要实行精密细致的全面预算管理,编制财务预算、投资预算,关键要编制部门及科室业务预算,细化分解到各个部门和科室,与目标管理紧密结合,通过绩效考核配套,才能持续有效。

(2)  第二把刀:精准的成本核算管控

目前医院成本核算管控依然停留在粗放型阶段,医改新时代,次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展,用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献,分析科室及病种收支平衡点,在医院增收遇到瓶颈,必须在精确成本核算的基础上,分清变动成本、可控成本和间接成本,特别是DRG收付费制度改革,以及对公益性考核,对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。

(3)  第三把刀:精确DRG质控绩效评价

病案首页成为医保DRG支付的重要凭据,是公立医院绩效考核的重要依据。为此医院经济管理需要业财融合,加强精益的“病案首页质控绩效评价”, 向病案首页要效益,应成为医院经济管理重要内容之一。誉方医管在帮助医院绩效设计中,为此专门开发了医院DRG病案首页质控绩效评价软件,不但进行DRG分组质控,延伸到病案首页过程和终末质控,还融入“收支保”成本核算为一体,帮助医院进行病种成本绩效评价,就是医院经济管理业财融合的实践。

(4)  第四把刀:精卓的绩效考核分配

发挥绩效考核“指挥棒”作用,向管理要效益,激励引导收入结构调整,增加医疗服务收入占比,降低药占比、耗材比和医技检查占比。精准激励与医院功能定位相适应的门诊量、急诊量、手术量、出院人次、日间手术等;加大高风险的医疗项目难度系数和病种难度系数(CMI) 激励,向医疗服务能力提升要效益;围绕岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素,选择关键KPI指标细化到各部门及科室,与科室绩效二次分配关联。

总之,粗放式的运营管理管理面临重大的挑战,精益化的运营管理成为医院绕不去的“坎”,强化医院精益运营管理,不但需要加强日常管理,更需要绩效驱动,注入强劲动力,还需要大数据信息化建设发力,推动医院运营管理水平提升,向运营管理要效益成为医改新时代“主旋律”。

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