疫情下对于中小型民营医院生存与发展的思考

2020
03/17

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梁晨光-医院管理咨询
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中小型民营医院 生存 发展

       上次我们分析了这次疫情给民营医院带来的机遇和挑战,其实归根结底还是自身的能力不足。前几天,我看到一篇文章,就写到关于民营医院在这次疫情的防控之中起到的作用,也深层次地分析了民营医院目前面临的种种问题,可以说也给民营医院敲响了警钟。但我认为,这当前形势下的民营医院来说,太过悲观。这次疫情确实给中国的医疗卫生体系造成了很大的冲击,尤其是民营医院更为严重,但我们也要看到事物的另一面,这些将被淘汰的,或者即将被淘汰的,大多都是“不规范”的医院,或者管理不善,运营不好,以次充好,或者在院感、医疗、护理、服务等质量上存在重大问题。上一篇我就提出,未来一段时间,就是民营医院洗牌的过程,必将淘汰一部分不规范的民营医院,而剩下来的,都会是非常优质的民营医院,那个时候也将迎来民营医疗事业的蓬勃发展,而这次疫情,无疑是将这个进程加快了而已。

      那么在这种情况下,我们更应该注重自身能力的建设,只要自身能力足够硬,足以抗下更多的风雨。上一篇已经讲了民营医院应该从哪些方面入手,去不断强化自身的能力,有兴趣的朋友,可以再翻看一遍。

      本篇我们重点讲一下关于中小型(业务规模在2000万以下的)民营医院的生存问题。只有在目前的环境中生存下来,才能谈得上发展。所以,中小型民营医院的核心问题,是如何能让自己有效地生存下来。

       一、中小型民营医院面临的主要问题

      目前的医疗环境比较复杂,对于目前中小型民营医院来说,是比较不友好的。中小型民营医院目前面临的核心问题就是人才的问题,没有足够的人才来支撑医院、科室的发展,尤其是学科带头人的缺乏,让中小型民营医院的学科缺乏竞争力。其次,是缺少病人。中小型民营医院总是在为病人发愁。群众对于医院缺少信任,认为医院并不能有效地解决他们的病痛,加之市场工作开展的少,或者没有开展,让医院、科室的发展受到限制。再次,是业务用地少。这也是典型特征之一,病床规模一般都不超过100张,门诊诊室少,业务用房也限制了医院的发展上限。最后,是政策限制比较多。医保费用控制是最大的政策限制,也决定了医院业务的上限;依法执业,院感规范等政策,也是让医院的增加了更多的成本。

      综上所述,中小型民营医院面临的诸多问题,其实也就是缺乏对于医院未来的战略研究,大部分中小型民营医院基本上感觉问题很多,但无从下手,对于医院现在和未来的发展,都不是很清晰,导致一直徘徊在规模小,没特色,影响力小的阶段。

      二、有效制定中小型民营医院的战略规划

      1、建院之初,投资者就应该对医院未来的发展做一个明确的规划,例如是专科医院还是综合医院,是自建房屋还是租赁房屋,预期的业务规模要达到多少,是走上市,还是连锁或者单体发展等等,在大方向上要非常明确,接下来才能做出一系列的有效战略分解措施。

      2、战略资产的认识与使用。医院的业务增长可以大致分为几类:自然增长,如国家扩大内需的政策导向,医疗投入的增加、人口增加等,都是可以带来医院业务的自然增长;管理措施带来的增长,如严控医疗风险,提高工作效率,降低成本等;战略措施带来的增长,这也是大幅提升医院业务收入的核心点,如学科布局的调整,专病、专科特色的建设、细分科室、增加门诊诊室、细分科室、大病重病的诊疗能力、以发展为导向的薪酬体系、患者至上的服务理念、系统科学的市场营销体系等等。战略资产使用的好不好,很大程度上就决定了医院发展的好不好,因此,我们中小型民营医院的管理者,一定要把目光和精力放到战略资产的使用上,始终围绕医院的战略目标,去运用好相关资源或者扩充资源,医院才能健康可持续的发展。

      3、坚定不移地朝着战略目标奋进。在确定了大方向和自身的资产、资源之后,就是怎么走的问题。在当地政策的引导下,医院应该有明确的发展措施,例如在医保严控的条件下,应该优先发展门诊和非基本医疗服务,充分估算医保资金对应下来住院服务总量,适当调整住院与门诊的业务用房,扩大门诊规模,增加诊室,治疗前置,优化门诊的服务流程等,同时市场、绩效向门诊倾斜,为医院积累相当的群众基础。医院的发展措施永远要跟随者战略目标,千万不能无的放矢,尤其是在医保严控的情况下,可能会出现医院业务增长的越快,反而医院亏损的越多。

      战略是中小型民营医院生存和发展的最重要的内容,其实就是回答我是谁,我要去哪儿,我怎么去的问题,把战略规划做到完备,各项工作开展起来才会事半功倍。

      三、对于中小型民营医院发展的几点建议

      1、从门诊开始,做大做强门诊,是成功的一半

      医保严控,已经成为现在的常态,各种控费方式也是层出不穷。在这样的条件下,门诊就显得尤为重要。门诊建设不是单纯的增加诊室,而是要有目的的去强化门诊整体能力建设,这里强调的是专病门诊建设。专病门诊就是以某一种疾病为主要诊疗范围的门诊,例如高血压门诊、糖尿病门诊、呼吸道感染门诊等,重点去研究如何在门诊诊疗该种疾病。注意,这里强调的是诊疗,而不是单纯的诊断,还需要有治疗在里面,就是在门诊一次性解决患者的问题。经过研究,越是专业的门诊,其辐射的范围更加广泛,业在于精,而不在于广,在公众的认知中,对于某种疾病的门诊,会显得更加专业。而医务人员也会朝着这个方向不断地深挖,在该种疾病的诊疗上就更具有权威性。诊断准确,治疗正确,治疗更加重要,因此在门诊一定要有足够的空间来设立非药物治疗区,无论是中医的治疗还是西医的治疗,只要能对患者的疾病康复有效果,都可以使用,当然还需要配套有执业资质的医务人员,依法行医。

      专病门诊是打开门诊局面最有效的措施之一,可以不多,但一定有效,通过时间的积累,医院的专病特色就建立起来了,对于医院影响力的提升具有重要意义。同时也能缓解医院医保资金的压力,受到的限制就会宽松很多。

      2、以医院战略目标为导向的绩效体系

      战略目标明确,短期措施清晰,绩效就是激励全体职工朝着既定的目标奋进的指挥棒。绩效设计首先要明确导向,就是需要让职工明白要干什么,要朝什么方向走。其次绩效核算指标要合理,明确,例如要激励门诊,那么对于门诊人次、门诊有效收入、门诊治疗等要进行重点激励;再次,坚决反对全成本核算,全成本核算对于科室和医院的发展非常不利,阻碍了科室进购新设备、引进新技术等,成本核算指标要选取科室能够控制的,例如药品、耗材等,这样才能做到有效控制;最后,绩效要有公正、明确和体现多劳多得,让大家都明白绩效是怎么算的,谁做得多,谁就能拿得多,而且结果体现要跟原则保持一致。

      3、以提升医院影响力为目标的市场营销体系的建立与推行

      医院属于服务行业,因此要围绕如何体现医院整体服务能力来进行推广,例如医院现有的服务产品是什么,即医院能够提供的医疗服务就是医院的服务产品,而医疗服务包括科室、专家、技术、设备、诊疗范围、诊疗特色等等,推广和宣传就应该以这些和核心,让公众更好地认知医院。同时,医院要结合现有的科室设置,寻找具有明显符合科室特征的群体作为重点宣传和推广渠道,例如儿科,儿童聚集的地方就是学校,包括幼儿园、小学等等,医院可以跟学校主要负责人建立起渠道关系,与学校联合一起举办多种形式的健康教育活动,强化医院的影响力;还可以围绕科室的特性,举办一系列的其他活动,核心点就是聚集人气,聚集特定群体来了解科室、了解医院,影响更多的群众。最后就是不断优化医院的服务流程,包括人员的服务态度、医院的整体环境以及诊疗过程中的各个服务环节,技术有了,服务也有了,才能得到更多人的认可。

      现如今,中小型民营医院的处境比较困难,但要相信,办法总比困难多,要迎难而上,度过这个寒冬,只要思路明确,方法正确,生存和发展也不是问题,希望民营医疗事业的发展能更加健康,早日走上康庄大道。


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