民营医院生存与发展(二)

2020
03/10

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北京精医万家
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本篇我们重点讲一下关于中小型(业务规模在2000万以下的)民营医院的生存问题。

上次我们分析了这次疫情给民营医院带来的机遇和挑战,其实归根结底还是自身的能力不足。前几天,我看到一篇文章,就写到关于民营医院在这次疫情的防控之中,起到的作用,也深层次的分析了民营医院目前面临的种种问题,可以说也给民营医院敲响了警钟。但我认为,这当前形势下的民营医院来说,太过悲观。这次疫情确实给中国的医疗卫生体系造成了很大的冲击,尤其是民营医院更为严重,但我们也要看到事务的另一面,这些将被淘汰的,或者即将被淘汰的,大多都是“不规范”的医院,或者管理不善,运营不好,以次充好,或者在院感、医疗、护理、服务等质量上存在重大问题。

上一篇我就提出,未来一段时间,就是民营医院洗牌的过程,必将淘汰一部分那些不规范的民营医院,而剩下来的,都将是非常优质的民营医院,那个时候也将迎来民营医疗事业的蓬勃发展。而这次疫情,无疑是将这个进程加快了而已。 那么在这种情况下,我们更应该注重自身能力的建设,只要自身能力足够硬,足以抗下更多的风雨。 上一篇已经讲了民营医院应该从哪些方面入手,去不断强化自身的能力,有兴趣的朋友,可以再翻看一遍。

本篇我们重点讲一下关于中小型(业务规模在2000万以下的)民营医院的生存问题。只有在目前的环境中生存下来,才能谈得上发展。所以,中小型民营医院的核心问题,是如何能让自己有效地生存下来。

 中小型民营医院面临的主要问题

目前的医疗环境比较复杂,对于目前中小型民营医院来说,是比较不友好的。中小型民营医院目前面临的核心问题就是人才的问题,没有足够的人才来支撑医院、科室的发展,尤其是学科带头人的缺乏,让中小型民营医院的学科缺乏竞争力。其次,是缺少病人。中小型民营医院总是在为病人发愁。群众对于医院缺少信任,认为医院并不能有效地解决他们的病痛,加之市场工作开展的少,或者没有开展,让医院、科室的发展受到限制。再次,是业务用地少。这也是典型特征之一,病床规模一般都不超过100张,门诊诊室少,业务用房也限制了医院的发展上限。最后,是政策限制比较多。医保费用控制是最大的政策限制,也决定了医院业务的上限;依法执业,院感规范等政策,也是让医院的增加了更多的成本。

综上所述,中小型民营医院面临的诸多问题,其实也就是缺乏对于医院未来的战略研究,大部分中小型民营医院基本上感觉问题很多,但无从下手,对于医院现在和未来的发展,都不是很清晰,导致一直徘徊在规模小,没特色,影响力小的阶段。

 有效制定中小型民营医院的战略规划

1.制定明确的战略发展规划。 建院之初,投资者就应该对医院未来的发展做一个明确的规划,例如是专科医院还是综合医院,是自建房屋还是租赁房屋,预期的业务规模要达到多少,是走上市,还是连锁或者单体发展等等,在大方向上要非常明确,接下来才能做出一系列的有效战略分解措施。

2. 战略资产的认识与使用。 医院的业务增长可以大致分为几类:自然增长,如国家扩大内需的政策导向,医疗投入的增加、人口增加等,都是可以带来医院业务的自然增长;管理措施带来的增长,如严控医疗风险,提高工作效率,降低成本等;战略措施带来的增长,这也是大幅提升医院业务收入的核心点,如学科布局的调整,专病、专科特色的建设、细分科室、增加门诊诊室、细分科室、大病重病的诊疗能力、以发展为导向的薪酬体系、患者至上的服务理念、系统科学的市场营销体系等等。战略资产使用的好不好,很大程度上就决定了医院发展的好不好,因此,我们中小型民营医院的管理者,一定要把目光和精力放到战略资产的使用上,始终围绕医院的战略目标,去运用好相关资源或者扩充资源,医院才能健康可持续的发展。

3. 坚定不移地朝着战略目标奋进。在确定了大方向和自身的资产、资源之后,就是怎么走的问题。在当地政策的引导下,医院应该有明确的发展措施,例如在医保严控的条件下,应该优先发展门诊和非基本医疗服务,充分估算医保资金对应下来住院服务总量,适当调整住院与门诊的业务用房,扩大门诊规模,增加诊室,治疗前置,优化门诊的服务流程等,同时市场、绩效向门诊倾斜,为医院积累相当的群众基础。医院的发展措施永远要跟随者战略目标,千万不能无的放矢,尤其是在医保严控的情况下,可能会出现医院业务增长的越快,反而医院亏损的越多。

战略是中小型民营医院生存和发展的最重要的内容,其实就是回答我是谁,我要去哪儿,我怎么去的问题,把战略规划做到完备,各项工作开展起来才会事半功倍。

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