如何加强现代公立医院管理创新

2020
02/20

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刘宏伟绩效管理
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公立医院存在的目的是超越利润的追求,以公平的价格向患者提供品质优异的服务。

                                                                                       

       战略就是规划现在做什么才有未来,没有战略形成能力的公立医院是很危险的,盲目的扩大规模不是成熟医院的标志,没有做好局部的工作,就无法做好整体工作,医院管理者应该充分理解、正确平衡局部和整体的关系,在相辅相成间做到相对平衡。

      一、公立医院的核心理念是什么?公立医院存在的目的是超越利润的追求,以公平的价格向患者提供品质优异的服务,光荣地服务于社会,而不是将最终目标定位在利润的获取上。那些高瞻远瞩的院长就是要创办一个能够经得起时间考验的医院,因此把主要精力放在组织和制度的建设上,让医院具备可以经历千百年风雨的“成功基因”。公立医院要生存和发展,就离不开利润和理念,需要将自己的理念超越于利润之上,以理念指导行动,以行动保证医院理念的实现,却比那些纯粹以赢利为目标的医院获得更多的利润和资金。理念是衡量短期利益和长期利益取舍的一个标准,长远和短期同样重要。医院在出现矛盾、解决矛盾的时候最需要理念,无论是内部矛盾还是外部矛盾,是大矛盾还是小矛盾,在产生矛盾和冲突的时候,最有力的工具就是医院所倡导的理念。

     公立医院要有高尚的理念,但要超越利润至上,首先得有一个前提条件----生存,在生存的基础上,才有资格谈基业常青。医院没有利润,再高尚的理念也只能空谈,因为现金流和利润是医院生存和发展的血液。

      二、卓越的医院要注重战胜自我。卓越医院只关注“如何自我改进”,是明天做的比今天好的附带结果,是以现在的努力来解释未来的成功,是按部就班依序做事,它的实现是一个漫长的累积演变过程。能力构筑竞争,竞争优势来源于对环境的正确分析,只有主动适应外部环境变化,并采取相应战略,才能赢得竞争优势。公立医院竞争优势形成的内在动力是进化能力,是在动荡和竞争激烈的环境中不断构筑竞争能力的能力。内部资源和能力是获得竞争优势的源泉,也是医院成长的动力,是战略选择的基础和出发点,医院不再是外部环境被动的接受者,而是在自身资源、能力识别的基础上选择战略。

      卓越医院的发展周期有一定的规律,没人能在一开始就设计出一整套令人满意的战略和计划,院长只能在粗浅的基础和环境上小心翼翼、步履艰难地向前蹒跚。在医院的发展中,品牌的建设,人员的培养,文化的积淀等都是长期的投入,这种投入让人看到的是资金的不断减少。但是,如果缺乏这种投入,它的后果会在几年之后显现出来,那时院长就会发现医院的品牌和专业在社会和行业内已经没有影响力了,已经没有人才可用了,医院内部的凝聚力也随之下降。

      三、伦理是人与人相处的各种道德准则。伦理是小至家庭,大到单位、社会、国家,乃至国际关系的所有社会关系,是人类心灵生活的养料,使我们的心灵强大而充满生机。人类需要伦理,医院同样需要伦理,这是其基本功用。它所建构的秩序,是人和人之间关系的基本规范,为我们每个人创造美好的生活环境,是我们人生的财富,让我们生活安详和喜悦。伦理,是每个人面对人和社会的基本状态,是每个人心灵的基本规则,它降低了人与人之间的交往成本,规避了很多不必要的风险。对医疗行业而言,医院也是社会公民,谓之企业公民,每家医院除了必须遵守的法律外,也必须遵守其他方面的道德规范。

      从管理学的角度看伦理,经济行为包含道德行为,道德是经济行为价值实现的内在力量,社会活动是经济价值实现的媒介和工具,不是经济行为价值产生的内在原因。诺贝尔奖获得者诺斯认为从市场角度看:“一个有效率的市场制度,除了需要一个有效的产权和法律制度配合外,还需要在诚实、正直、合理、公平、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”

     总之,一家卓越的医院首先要战胜自我,制造思想,将自己的思想构筑成体系,并通过体系管理医院。

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