民营医院发力“场景体验”和“疗效诚信”，才能走上高质量发展之路

事实上，想做明白一家民营医院，确实不容易。

对于民营医院集团公司而言，通常给旗下医院聘任的院长操盘手，也不过是想当然的事情。按照“你行你上啊”的标准，并不具有主导医院战略决策的地位，面对医院或者团队随时可能重组，甚至不具有持续的思考力、调整力，而缺失的恰恰是应对新的机会和挑战的能力。

其实，问题出在集团公司高管给旗下医院操盘手传递思想理念，呈现出预期与现实的囹圄，形不成目标达成的合力，自然而然在旗下医院缺失一定的影响力和领导力。这种由来已久的曲高和寡现象，致使集团公司高管没有能力去判断旗下医院操盘手是深谙行业之道，亦或是操盘手是为职位目的创造医院价值，还是以个人创造价值的多维度关系。

换句话说，这样的用人模式往往只能导致操盘手主宰不了自己的事业方向，自然也就建立不起来自己关键价值点的商业模式。实践中，不要盲目笃信“正确的时间做正确的事”，是因为这是结果，而不是原因和动因。动因永远是老板选择的操盘手必须“要做成这件事”。有人说这是民营医院背后文化问题，总之，民营医院在文化内核方面，依然是缺失的。不少事实着实让人费解。

凭运气赚来的钱，不要凭本事赔回去。

现实中，民营医院操盘手时不时，那颗追求高业绩量的心还会痒。目标未能激活自身潜能，打通“场景”和“疗效”任督二脉，仍旧停留在医疗业务低门槛专科领域，服务品类不温不火，即便参考其它玩家的意见和看法，也模仿着当今具有品牌价值的二次元玩法，做更用心、更长线的医院，却忽略了行业价值观设定、用户运营等内功修炼，最终没有搞成是操盘手判断错了，还是所有人的执行力都比较一般，没有等来困境的改观，的确很疑惑。能借鉴的都借鉴了，但实际做的时候，种种障碍导致根本开展不下去，几个月之后就没再尝试了。那么，民营医院究竟缺什么呢？其实缺的，正是静下心来深耕强竞争力的重磅学科这一领域。

修炼不好内功等于没有核心竞争力，不仅表现在操盘手的医院管理专业度不够，还凸显出其对医院价值运营的迟钝和对实践的傲慢，以为凡是理论上的，都不怎么样，对医院运营实战辅导者也不以为然起来，未能将时间和金钱花在攻破学科技术壁垒上。依然陷入价格战或者高成本引流的泥潭，比如靠市场营销已经多少呈现出瓶颈之势，症结都是源于业绩表单和地推营销宣传页，客服咨询KPI考核这些短视模式的过气。

事实上，民营医院传统的经营理念会遇到非常多的挑战，一方面医院需要更新理论支撑，另一方面医院需要优质医生资源在医疗健康产业演变中如何抢占先机？其实所有的先机都是有迹可循，摸清医疗底层逻辑的演变规律，本质都是选择自己擅长并且有资源的业务。

民营医院实施差异化战略布局，才能在市场和产品的关键环节有自己的话语权。

民营医院面对现实医疗服务变革，抓住机遇是针对市场变化掌握核心技术。这其中，拥有“体系”思维非常重要。体系，是为了完成某种目标而形成的一系列方法的组合。其中，目标和组合是搭建体系思维的重要指标。医院管理决策体现在体系感上，思考和做事都会变得特别有条理，并且极少出现无用功，极大地提升工作效率。

如果操盘手连自己的目标都不清楚是什么，既想这样又想那样，这是无论如何都构建不出医疗服务的体系思维。倘若操盘手能真正意识到自身在专业层面的鸿沟这个桎梏，搞清医院为什么失落了这么多年来的问题症结，都逃不掉要为“知识”交学费。完全能懂得团队协作除了具有批评精神，就不能把自己局限在一言堂上。

学到的一定不是知识，而是发自内心对于行业的敬畏和对医院团队尊重和鼓励的做人态度，这才是“知识”最大的收获。这才是操盘手达到医院管理比较成熟的状态。因为对于医院管理的理解更多的是一种思维，而不仅仅是一种手段，感兴趣的问题是医院价值能力的变革，结合医疗健康产业新兴技术降本增效，为需求用户提供优质的医疗服务体验，值得探索的一个方向，不能以业绩的角度做评估，而要以运营的思维找突破。

清楚提出什么问题、解决什么问题最重要，就去做。成为考验每一家民营医院操盘手的新挑战。

作者：郭俊 “院长说医事”团队创始人，主任医师、资深医院运营管理职业院长 联系微信：GJ092653

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