公立医院绩效考核方案之实施前提

国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》国办发〔2017〕67号文件要求：规范公立医院内部治理结构和权力运行规则，提高运行效率。在核定的薪酬总量内进行自主分配，体现岗位差异，兼顾学科平衡，做到多劳多得、优绩优酬。按照有关规定，公立医院可以探索实行目标年薪制和协议薪酬，医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。要求公立医院健全绩效考核制度，将政府、举办主体对医院的绩效考核落实到科室和医务人员，对不同岗位、不同职级医务人员实行分类考核。

战略不是研究医院将来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。公立医院要建立健全绩效考核指标体系，将战略管理作为医院发展的总体目标，围绕办院方向、社会效益、医疗服务、经济管理、人才培养培训、可持续发展等方面，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。严禁给医务人员设定创收指标，将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。

首先，成立医院绩效考核委员会作为绩效考核管理机构，成员是院领导、各职能部门负责人、职代会常委。绩效考核是一个全院、全员、全过程的医院管理工具，涉及医院管理的各个方面，每个指标的考核分别属于不同的职能部门，任何一个部门都无法独立完成，各个职能部门都要积极参与，并对各自负责的绩效指标分别进行考核。

第二，要加强绩效考核的机构设置。确定医院内部的绩效考核核算单元，分为临床科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室四个级别，其中，前两类科室能够产生医疗收入，是医院的利润中心；后两者无法产生医疗收入，是医院的成本中心，利润中心和成本中心在设计绩效考核方案时考核指标、权重、目标、计算方法是不同的。有时成本中心也可以转化为利润中心，如果管理好的话，如车队、供应室、洗衣房等也可以通过对其他医院承揽业务获得收入，从而成为医院的利润中心。例如，一般情况下，财务部门是成本中心，但是通过作业成本的管理，为医院带来价值创造以后转变为利润中心；有时，财务部门通过研读病案，确定病源结构，进行病源分析，也能够为医院带来收益。

第三，公立医院在开展绩效考核前要定岗定编。在确定好核算单元之后，实行定岗定编，明确每个科室的人员数量、职称及技术人员构成，明确科室职责和人员职责。

第四，清产核资。绩效考核是一家医院为实现其战略目标的顶层设计，在方案设计之前先摸清家底是必要的，必须确定各项固定资产属于哪个科室。要求建立固定资产三级管理，即财务部门负责总账、资产管理部门负责明细账、使用科室负责卡片账。要求必须签订固定资产责任状，明确固定资产责任人。不仅要清查各个使用科室资产还要清查在库资产，明确到底买回来的固定资产是否都由各个科室领走并投入使用，是否计入各科室的固定资产账。固定资产上线HRP系统对不上账的原因之一，就是有的科室固定资产原来没有入账扣折旧，上了系统按照购置时间入账，系统自动扣折旧，和原来的账目对不上，这是财务信息化建设要特别注意的问题。同时，固定资产的上账时间也是非常重要的，是依据合同入账、发票入账还是验货单入账，对绩效考核的影响是不一样的。