关于医检所如何发展壮大的几点思考（二）

我在上一篇文章中说到一个医检所发展壮大和很多因素有关，今天继续聊聊还有哪些因素有助于一个医检所成长为巨头。

注：同样的，本文所说的医检所仍然指那些小规模的基于下一代基因测序技术（NGS）来向医院提供检测服务的医学检验所，不包含普检和其它类型的特检。

引进并深度参与外国先进技术的研发

不得不承认，我们国家整体上目前在原创性开拓性的创新上还有待提升，但我们也有自身的优势。首先，我们比较擅长搞各种应用开发和创新；其次，我们有着更大的应用市场，在技术原理没有突破性进展的情况下，拥有大量的数据会有更多的优势。所以引入国外的先进技术和设备一定不要只是满足于直接使用或者仅仅当个代理商，要有更长远的眼光，如果仅仅满足于代理，可以去查查历史，有哪一家公司是只靠做代理就能变成头和基业长青的（非政策垄断领域）。所以一定要利用中国应用市场的优势反哺并参与到上游研发中去。就拿现在很火的nanopore来说，我们引入这个技术和设备，一定不要只是满足于依靠它来给自己拉点生意，nanopore本身也在寻求大规模的市场应用，所以我觉得是可以有掌握更多主动权的空间的。要用做完整生态的格局去推动技术的应用并能根据应用情况深度分析并参与到它的后续改进中去，同时能够向业界输出生态所需的各种应用开发及创新成果，能开源的就尽量开源，类似于变成一个基于nanopore的面向全球的公开应用市场，这样才能让整个盘子变大，你也变成了行业领导者。此外也尽量避免和NGS目前已经能很好满足的市场里拼得头破血流了，聚焦nanopore本身的优势，深度参与，快速迭代。总之，要把自己变成它依赖的伙伴，这样才能分到更大利益，地位也才更加稳固。如果仅仅只是个代理商和宣传机器，等到它自己发展成熟了，一定会寻求更大的市场空间，那么你的重要性就会下降，就可能会失去话语权，随之而来的自然是失去利益。当然，我只是站在自己的视角分析，关于这一点，希望组的朋友们应该更有发言权，我说的不对的还请多多指教，我丝毫没有任何别的意思。

我只是用nanopore来举例，因为它的名气比较大，并不代表国外的先进技术只有nanopore，至于有些什么机会以及用什么形式深度参与到国外先进技术的研发中去，我就不敢妄言了。

单点思维至整合思维的转变

咱们虽然号称精准医疗，主要体现在肿瘤伴随诊断上。我们知道不同的取样部位以及不同的取样方式可能会导致检测结果有差别，有时候检测到突变不代表就一定有功能表达，进一步地，在不同的癌肿发展时期突变可能又有出入。我好奇目前有多少个医检所长期跟踪过自己服务过的患者，这些患者根据检测结果服药后的生存曲线怎么样。

提供临床检测的原始价值驱动点是什么？即所谓的第一性原则是什么？归根结底还是为临床服务，为患者服务。而临床活动是一系列动态活动的组合及持续，自然少不了动态监测与反馈，所以在目前的技术框架下需要提供全周期的动态检测，与临床紧密结合起来才能实现真正意义上的精准医疗。但现状是很多医检所交付一份报告之后就完事，至于效果如何既没有能力也没有意愿去跟进，至于基因突变是否再次发生了变化也无力得知，基因水平上的突变是否需要和其它类型的医学检查结合起来综合考虑也不去思量，如果竞争对手没有这么做那么我也就无需提供。总之离真正意义上的精准还有距离，我们太局限于一个技术点本身，而对一项新技术只是解决现实问题中的某一环这一点上思考的还太少，这多少会让我觉得我们在打着精准的旗号干的却是粗放的事儿。

由于提供动态跟随检测以及结合其他临床数据的综合处理的成本太高，成本甚至包括了患者教育，所以如果能够在成本降低和检测的便捷性上投入研发才会具有可行性，如果因提供全周期检测和综合考虑临床其他信息就大幅提高患者的支付成本，这注定是行不通的，所以必然驱使公司持续创新。基于这个视角我个人是建议同时结合研发创新和模式创新的双轮驱动模式，二者相互配合促进。这个综合模式无疑可以提升生存能力以及发展壮大的概率，即便是被收购，身价也不低；在未来真说不准擅长不同技术方向的医检所进行联姻（或资本撮合），即便如此自己也可能会因此成为整合后的集大成者和主导者。

最后要提醒一点，医生们越来越专业（患者也是），特别是那些高水平的医生都是很专业的，如果做为提供专业检测服务的第三方医检所交付的结果和信息不够专业，在与医生进行交流的时候没能显示出应有的专业学识和态度，没有对临床有一定程度上的认知，是无法赢得医生们的真正信任的。总之那些只知道靠低价抢市场但却没什么技术和研发实力、罔顾患者利益、只会吹牛而没有专业素养的医检所最终必将被淘汰。

转移战场

说实话，NGS市场特别是肿瘤和遗传疾病检测已经是红海一片了，所以不管如何努力，注定了最终必然会有相当一部分医检所要离场，与其在这个市场里拼得头破血流，还不如及早看看别的机会，比如说我了解到的临床中的病原体检测，虽然小众，但检测本身算是刚需，且目前入场的玩家还不多。其中用于脓毒症治疗的病原体检测分析对时效性要求很高，对样本的保存运输要求也不低，所以一旦拿下了一个就近的市场区域，在竞争对手没有颠覆性技术出现的情况下自身的地位会更加稳固。

关于转移战场的潜在价值，我还想多说两句。目前大部分医检所的NGS检测业务，主要是遗传疾病和肿瘤伴随诊断两大应用。对于单基因遗传疾病来说，机制算是已经明确，对于多基因遗传疾病而言，需要针对具体情况具体研究，但也能大概率确定是基因突变在先，患病在后，二者是因果关系。但绝大部分的恶性肿瘤不一定是这个逻辑，不管现在多么先进的治疗药物，很多时候只能延缓，很难根治，也就是说我们尚未找到彻底有效的治疗手段，绝大部分的努力只不过是挣扎着延缓终点的到来。这不得不让我担心有可能我们对恶性肿瘤的认知存在一些根本性的视野盲区，也许未来某一天我们发现目前看到的所谓基因突变没准是结果而不是原因，届时花重金购置和打造的各种检测设备及实验方法就可能会被彻底遗弃，所有基于基因突变是原因这一假设而构建的体系都面临着重建的风险。

当然，我只是表达自己的担忧，希望它不不要变成真实。从某种角度来说，和别人做相同或类似的事情似乎更有安全感，要破除观念不走寻常路总是需要极大的胆识和魄力的。我只能是建议大家多看看别的机会，不一定非要在存量市场里互相厮杀。此处拿脓毒症检测只是举例，并非具体的行动建议。

更新用人观念

要想有竞争力和发展壮大，归根结底都离不开人才，我们传统的用人观念都是到人才市场中招聘或熟人推荐，谈好一份薪水，人才来上班，老板给工资。但对于医检所这个行业来说，除了那些按照SOP做实验的操作者而外（其实即便是这些岗位也和有无经验，认真负责与否，嗅觉是否灵敏等有关，优秀的实验人才同样难得），如果要想搞研发，离不开有创新能力的研发人才，而精准医学的浪潮兴起还没几年，所以总体上人才储备是明显不足的，基于此我认为对于那些真正有实力的人才不能再用传统的用人观念待之，留住人才的方式有多种，常见而直接做法就是需要给股票，但为了规避决策权分散和潜藏的风险，可以同股不同权，这样让人才能够受益于公司发展壮大带来的红利，同时又避免了股权分散带来的决策风险。当然，股权设置是一门学问，足够单独写一篇文章了，今天在这里略提一下只是为了提醒初创公司/医检所们更新用人观念。不要再抱着雇佣与被雇佣的陈旧观念了，要用共同的利益去追求兄弟情谊和长远发展，而不是用兄弟情义来追求共同利益，后者往往不长久。

本文是该系列的第二篇，敬请继续关注。

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