公立医院的财务管理思维

在公立医院的财务管理中，财务会计的基本思维是从资产负债表的下面开始，按照先看总额，然后看构成，最后看项目的顺序，进一步分析钩稽关系和对比关系，这样，对医院财务报表的分析就上升为医院的财务管理思维。医院进行财务分析时，可以根据需要和目的不同具体分析某一个项目，甚至对财务报表的项目进行拆分，比如医院资产负债表的存货项目，包括药品、医用耗材、低值易耗品、后勤物资等。

医院在进行财务报表分析时，既可以与历史数据对比，也可以与预算数对比；既可以与医疗行业数据对比，也可以和个别标杆医院或者主要竞争对手对比，甚至可以自行设计一个理想的财务报表来进行分析，如有效产出分析表。要把遇到的问题都放到财务报表中考虑，它处在哪个位置？左边还是右边？上边还是下边？它与其他项目是什么关系？它对医院的整体财务报表有哪些影响？与这些问题相关的业务是哪个部门的职责，具体由谁负责？与医院年度目标有什么关系？医院目前的管理流程是如何处理的？这项业务本身的流程应该是什么样的？慢慢的，就形成了财务人员自己的财务思维方式和财务理念，财务工作的效率和效果都会发生质的变化。

绩效管理、成本管理、全面预算管理、内部控制等能够为公立医院创造出最大的价值，是医院财务管理的主旋律，尤其是全面预算管理，甚至可以演绎成整个系统管理，同时把内部控制贯穿于预算执行的全过程。预算的最大好处是把各个部门和科室的利益密切的结合在一起，然后综合平衡，以此来实现医院的目标与个人的目标。预算管理与成本管理、财务管理并不冲突，预算是一个系统，成本管理与财务管理是预算的两个模块。通过梳理清楚预算系统内的物资流、信息流、资金流的逻辑关系，再来理解绩效管理、成本管理、财务管理，进而理解它们的深度、广度以及运用的灵活度。

战略预算体系包括医院的绩效管理、财务管理、成本管理、人力资源管理、供应链管理、医疗管理等，是医院管理的最高境界，不只是财务部门的财务管理，更是整个医院的管理，各个部门和科室互相制衡、综合平衡、自动自发的开展医院的系统化管理。实践证明只有系统化的管理才是最好的管理，只做单个模块的管理一定会失败。全面预算管理不仅仅有数字，还需要一个环环相扣、相互制约、相互促进的系统来保证医院战略目标的实现。公立医院正是因为有这样一个完整的系统，才使得部门和科室之间能够相互信任。预算是一个能用数字来度量过程和结果的系统，是完成这些工作需要的资金，不是只要结果不要过程；是一个让院长放心、让员工安心的高效的医院管理工具，所以，医院院长必须懂得什么是全面预算。

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