战略管理对公立医院决策的影响

战略是指一个组织如何将自身能力与市场机会匹配以达成其目标，放在公立医院就是将如何竞争以及院长要寻求什么样的机会。财务人员通过以下四个方面的分析来帮助院长制定战略：一是医院最关键的能力是什么？二是医院最重要的服务群体是谁？三是医疗市场上谁是医院的主要竞争对手，他们提供的医疗服务在价格和质量方面与我们提供的服务有什么不同？四是医院是否有足够的现金支持自身的发展战略？五是医院是否需要筹集额外的资金？

一、公立医院管理的核心模块。公立医院管理最核心的几大模块：医院文化、薪酬体系、绩效考核，为什么难以运作？为什么360度、平衡计分卡、KPI指标等效果甚微呢？最根本的原因是传统的绩效考核缺少过程，无法控制每一个细微的过程，实践证明：绩效考核只有与全面预算管理有机结合在一起，才能够充分发挥出其应有的价值。全面预算管理和绩效考核能够运作成功并且效果非凡的原因：第一是把所有人员的绩效都放在同一个操作平台，让其相互博弈、互相牵制，最后才相互促进，形成了一个环环相扣、与医院战略目标相一致的系统。第二是把绩效植入到医院预算的每个角落，保证每个细微过程的完成，而不同于传统绩效，只强调结果的实现。同时，全面预算管理和绩效考核还将医院的战略，通过平衡积分卡的方式与预算结果进行对接，既强调绩效考核过程的实现、也强调结果的实现；既强调短期目标的实现、也强调长期目标的实现。

财务部门如何解决很多很好的方案被其他部门拒绝、很多很好的思路被其他部门排斥的问题，以及如何与其他部门沟通？如何看待医院的整个系统呢？需要用预算的眼光来分析问题，一个方案的好坏，关键看它在系统里的价值和可操作性。开阔视野，关注整个系统，不局限于自己的一亩三分地；换位思考，才能使其他部门的人接受，才不至于方案被拒绝否定，才可以使得工作更加简单，沟通更有效，效果更加明显，而预算就是这样一个系统。

二、投资决策是公立医院财务管理的重要作用之一。我们首先要明白的一个概念是净利润不等于现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的，可以用来投资买东西的钱。例如：应付账款是算作负债的，但它却是你的现金；应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金。所以，在一家医院的运营过程中，除了分析价值有没有增加，还有一个关键的要素就是现金流，这个要素关系到医院的生死存亡，如果一家医院亏损却依然能够生存，就证明其拥有充足的现金流，就说明该医院有旺盛的生命力。

三、营运资本需求（WCR）=应收账款+存货-应付账款。这个资本需求就是现金，公立医院要保持良好运营，必须满足营运资本需求。一般情况下WCR>0，我们需要有现金流来维持医院的正常需求，如果我们没有多余WCR现金，说明医院资金链面临断裂的危险，医院营运难以维持。公立医院要想满足营运资本的正常需求，必须从获取更多的现金和降低WCR两个方面来努力，一方面降低应收账款，通过一些手段加强应收账款管理；另一方面增加应付账款，就是通过大量占用供应商的货款来投资，减少贷款，节约贷款利息，获取盈利。但是，这种方法是把双刃剑，伤人伤己，因为供应商和你一样想通过降低应收账款来控制成本；最重要的是按照约束理论三要素，通过降低医院的存货，减少资金占用，提升营运效率。

总之，公立医院战略管理就是通过加强医院内部管理，以达到投入产出的效益比，衡量医院的长期投资决策效益，保证医院可持续发展所需要的资金支持。

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