办好一家民营医院，最根本的莫过于让医疗回归本质，竭力推行规范医疗、安全医疗、效率医疗和温度医疗。这是至关重要的4个阶段，依次登阶。

《唤醒非公医疗》第二课

安全医疗篇

# 作者说 #

相比规范医疗，安全医疗更难实现。医疗服务分工太多、太细，牵扯多链条、多环节，而当下医院的职能化管理，并不能完全满足医疗安全管理能力的快速形成。

要站在当事人的角度去“拷问”院内现有医疗制度或流程中可能存在的问题。医院员工作为医疗安全体系中的一环，当他犯错的时候，肯定是医疗安全链条上下游出现了问题，而非一人之错。

很多走进民营医院的患者和家属，受困于不安全感，这是一个不争的事实。医院没有建立医患之间的信任，必然没有市场。因此，紧随“规范医疗”的便是“安全医疗”。

医疗安全管理一直是非公立医疗机构的短板所在。与医疗安全相关的事情，绝非一位分管副院长就能够解决的。因为医疗安全管理涉及多环节、长链条、多层次、多人员和多标准。

《唤醒非公医疗》作者、北京市朝阳区桓兴肿瘤医院院长丁剑认为：“只有通过引入项目化管理，形成来自基层的医疗安全的持续化改进——全员参与的项目管理能力，才是医疗安全管理解决之道。”

为何要将项目管理导入医疗质量安全管理呢？

从表面上看，医疗安全问题具有一定的偶然性和不可控性，但实则暗藏一定的因果关系和规律。在非公立医疗机构的医疗质量安全管理中，需要大量协调各职能部门、各科室资源和人力的创新性、一次性工作，而协调各方往往是非公立医疗机构管理工作中困难最多、效率最低的活动，这就导致采用传统的管理方式难以达到预期目标。

事实上，医疗质量安全管理既是系统工程，又是细节工程，更是“牵一发而动全身”的医疗“保底”工作。因此，医疗质量安全管理不能仅靠偶尔发动的“运动”来解决，必须要靠持续不断的项目管理来慢慢润泽。

将项目管理导入医疗安全管理并全面实施，主要需要经过这4个阶段：

step1. 理念转变阶段

在实行项目管理前，医院领导层必须对项目管理形成共识，有强烈意愿在医院管理中进行尝试，并通过参观交流、学习、培训等方式，了解项目管理在医院医疗质量安全管理中的地位和作用，掌握项目管理的基本知识和方法、团队组织和领导、沟通和冲突的解决、计划与风险管理等知识，从而增强医院领导实施项目管理的决心和信心。

step2. 探索实践阶段

医院可以针对当前医疗质量安全管理中遇到的紧迫任务或急需解决的问题，尝试性地实施项目管理，组织跨职能部门的项目小组，将任务或问题项目化，按项目管理的要求实施。通过探索实践，了解项目管理方式的利弊以及其在医疗质量安全管理中的适应性，并对以后扩大试验范围的可行性进行评估。

step3. 建立制度阶段

当项目管理手段历经实践，得到医院职工广泛应用时，为了确保项目管理在医疗质量安全管理中常态化实施，医院应根据项目管理的实际程度，将前期项目管理的成果通过制度的制定和完善而固定下来。比如，明确医院项目管理的决策机制（项目立项审核制度）、推进机制（计划协调制度）、跟踪督查机制（报告监督制度）和考核评价机制（验收评估制度），这些机制可为项目管理在医院的全面实施提供制度保证。

step4. 全面实施阶段

当项目管理的理念已渗透到医院每位职工的医疗安全意识中，成为医院文化的重要组成部分，跨职能部门的项目工作也逐渐成为医院医疗质量安全管理工作的一部分时，医院的各项重大活动（如医院发展战略研讨、医院年度工作计划、医院年度工作总结、医院突发事件处理等）都会有所涉及。

从企业项目管理的角度出发，将项目管理的观点、理论和方式导入非公立医疗机构医疗质量安全管理中，将创新性、临时性且具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务，从原有的流程工作中分离出来，组织跨部门的团队按照项目管理的技术和方法进行管理，是完全可以实现安全医疗目标的。

也只有认真分析和掌握项目管理在医疗质量安全管理中的规律和特点，有效解决安全医疗存在的难点和问题，才能创造安全而稳定的医疗环境，切实保障患者的生命健康。

本文整编自健康界新书《唤醒非公医疗》~