医院运营管理需要不断探寻实战边界

近几年，医疗行业传统模式及其规律正在被打破，技术服务的进化，往往会出现意想不到的迂回转折。医疗服务整体系统已经呈现出庞大且多样化的状态：比如，互联网医疗正在改变医院流程和就医习惯；人工智能开始辅助诊断和读片；医院药房正在剥离；以药养医终止；医生多点执业；医保支付大变革；医院管理现代化要求不断升级；社会资本办医火热。

事实上，面对国家政策不断调整、技术持续创新的环境，医院当下的技术优势、患者流量这些多变的市场压力，都会在医院运营管理的不同时段以不同的医疗服务缺陷形式表现了出来。

运营是内敛的管理，管理是外显的运营。

医疗行业过去变革的十年，改变了什么，又保留了什么，这似乎是一个复杂的历程。医院管理者是否花点时间思考一下，哪些是活跃的，哪些是过时的，哪些是在行业变革的另一个十年中将被遗忘的。

事实上，一家医院对变革的固有阻力，或者惯性质量，与用户数量的平方直接相关。这个明确的医院管理可持续质量是医院最需要为之而努力提供的。现今医院管理的主导活动似乎是在整合，而不是持续的技术演变。一家医院医疗资源技术和丰富的服务组合，核心依然是品牌文化、产品独特性和稀缺性。

在医院运营管理的多层面上，以至于医院管理发生的各种变化和发展，是否还在沿袭过去的功能。从管理服务层开始的战略制定，执行到中层的学习执行，底层落地实施的管理工具和应用，能否与医院现今的整体发展目标联动起来？为何效果不多，成效不足？在医院管理的任务与实践过程中，既花费了更多的时间，也未能满足用户服务水平的目标，更没有达到预期的终点。

那么，有组织，缺协同；有计划，缺战略；有口号，缺文化；有技术，少流程；有绩效，少激励；有人才，少通道；这些痛点短板依旧存在？医院管理者源于这样的结果只能是耸耸肩，为什么还能继续愉快地延续下去？

医院需要一个什么样的运营？ 

一家医院最花心思的就是怎样做技术和质量，服务创新的运营，以及达成医院战略方针标的。一家医院的运营管理团队经验，靠的是综合的成熟与准确的运营策略。愿景决定医疗运营视野，视野左右医疗运营的每个决定，每个决定组成了医疗运营最终走的路。这就是事实，而不是假设！

也就是说，一家医院资源合理调配离不开务实、创新、合作等行业价值观，但同时可持续发展的续航能力还得靠自身过硬的产品以及医疗需求用户之间的口口相传。运营管理岗位人员要满足如下三大条件：

1. 运管岗位人员的经验和所处的阶段不同，需要学习和关注的重点是不同的。需要先知道一个健康、稳定和能够长期持续的增长引擎到底长啥样，再去思考自己的产品想满足健康的条件，该做些什么，以及产品内部存在哪些长期可持续的增长机会；如何结合业务进行数据挖掘和分析，帮助自己找到增长线索。换句话说，运管岗位人员需要具备深入骨髓的“快速迭代”和“最小成本试错”意识和行动原则，有可能学会基本运营管理的方法和工具。比如，最小可行性产品MVP方法和目标，是用来检测用户对于产品或功能的真实需求，从而找到产品-市场匹配（P/MF)。假使不具备这个前提，意味着无论产生了任何想法和需求，都会被视为做了一堆“然并卵”的工作。

2. 一家医院能够搭建起来一个长期、稳定和健康的增长引擎医疗产品，和运管岗位操盘手熟知市面上目前主流的较为高效的一些运营管理实现业务增长和解决方案，能够创造性地运用医疗服务技术数据，把医院产品服务调性、医院增长需求结合起来，帮助自己医院更高效地实现增长明显相关。能够正确地判断该产品处于什么样的生命周期之内，以及该产品是否实现了最重要的P/MF状态。如果不能做到这一点，即便是再厉害的营销增长手段，也只能让产品如过眼云烟一般，昙花一现之后，马上归于湮灭。

3. 运营管理岗位人员需要清楚，做医疗服务运营管理的目标是放大用户体验，以精致的、人性的、深度参与性的体验才能给医疗消费者留下深刻印象。在打造独特体验时，必须以医疗服务“有效”为一切选择的出发点，不忘初心：“以敬民之心，行医术之道。”这种医疗服务的差异化更是一个可持续的过程，非常考验一家医院运营管理团队在平衡节奏和洞察医疗用户潜在需求的战略掌控能力。

目前大多数医院管理在运营的优化更新方面的速度非常缓慢，有些甚至几乎就不更新，根本没有考虑到随着医疗用户需求变化去很好地考虑到客户的就医习惯，进行自身经营参数上的调整以便及时优化自身业绩增长机制。对于水平参差不齐的运营管理人员来说，这种境况不是一个简单的过渡，许多医院运营管理操盘手这些方面能力是不够的。

痛点则是距离科学运营更高层次的想象力、创造力的进阶还有一定难度。在业务方面，一是相关运营知识的补充或更新一般都是在新政策新业务需求非常明确的情况下，才会做进一步梳理和更新，管理流程比较复杂，操作周期较长；二是运营靠不断的去“猜”市场，就必然有“犯错”的可能，而市场从不会留下太多的“试错空间”，以致于不能在市场竞争中冲在前面。

一家医院业绩增长重要基石是医疗服务质量，这个质量不是狭义的产品质量，而是整个用户体验的质量。不仅仅是做市场营销，来立足于差异化市场。在技术方面，所有的医疗质量是围绕医疗需求用户的全场景体验感知来落地消费。做医疗产品组合是为了在未来的业绩增长战略中获得更好的行业位置。因此，医疗服务技术的创新并不遵循预先指定的路径（发展），运营管理效率则是由医疗需求用户市场消费的变幻莫测所驱动。

科学运营管理正是现代医院管理制度下要发生的事情。好医院的运营管理则是更有愿景将有限的资源技术投在提升用户医疗服务体验方面的效果达标上。

这就要求医院运营管理操盘手能够展现出极强的学习能力和逻辑能力，让自己处于单层管理方式的顶层，前瞻中有着清醒，清醒中带着果断，更好地掌控医院内部的运营。以产品与解决方案、用户经营为主线持续构建质量优势，强化用户生态和产业链质量共建，系统推进医院大质量建设，激发医疗需求用户因高质量选择医院产品和服务。

同样要求操盘手从有利于医院的发展角度出发，以高效的管理手段和清晰的“盈利计划” 商业智慧尽快变成真金白银。促进优质医疗资源运营成独立业务，集中资源加码品质医疗的增长潜力既合情更合理。

运营本质是医院战略和管理工作层面的一个大环节。

现今，许多医院现在面临的困境，正是运营管理能力都亟待解决的难题。做好医疗服务必须基于运营系统知识，最大的挑战之一，主要问题有两个与运营岗位有关：一是运营岗位意识与科室部门工作推动脱节，职业化素养尚未养成。从想法到落地实践的过程中，没能将运营系统知识转化为习惯，导致出现了一种对运营管理的过渡放大的现象，不可避免会出现注重短期实效的高谈阔论，或堆砌出一套生搬硬套的理论说辞；二是运营管理主体作用发挥不足。

在医院运营管理的“培育期”层面，既有承接过去经营模式的相似细节，也有面向未来的前瞻之处。毕竟在现代医院治理的领域，在一系列行之有效的新机制建立起来并发挥作用之前，现有的管理体制很难彻底地被束之高阁。扬弃是一个逐步完成的过程。

不怎么清楚运营管理能够带来医疗产品服务还有沟通和营销的价值，能够触达医院的目标用户，就会形成用户倒逼，驱动医院整个医疗产品服务链条发生变化。虽然这都是些老生常谈的话题，但在实践层面，随着一定的适应期，学会运营管理不同维度的职能整合，可能在医院各自的运营管理实践探索中得到不同形式的落地。

实际上，医疗服务实践的经验证明，建立运营管理体系要循序渐进地引导医院关注长期价值，医疗运营职能不可或缺。医疗服务运营策略营销方式的制作，也都是从产品出发的，运营的玩法各有千秋，但如果与产品脱离开来，即使再炫酷再有噱头获得用户，产品也是无法承载的，用户还得流失，一切都是无用功。基于每一个产品都有其推广的窗口期，所以非常考验运营管理执行力。

其中，医院运营管理两个关键点至关重要：以用户为中心的增长思维，叫做以市场导向的医疗运营，医院现在的技术能做到什么程度？如何摆脱需求用户数下降，拓展变现渠道，医院用户量洼地在哪里？以医疗健康服务价值增长战略为目标的叫做战略运营，提质提量之根本在于合理确定资源技术强度。平衡好成本与效率的关系则是对于运营管理人员严峻考验。脚踏实地做“收割期”提质量的摸索。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长

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