做量级！医院运营管理做什么有了参考答案

众所周知，越来越多的医疗需求用户愿意为优质医疗服务买单，这代表了如今医院运营管理践行着怎样的品质医疗理念？用户就医体验感知着怎样的消费逻辑？

事实上，许多医院设置有运营管理部，但是对于这个岗位的具体职能很多医院却并不是很清楚。

如果还按照以往那种简单照搬传统经营积累的认知，难免会在医院业绩下滑时，运营者渴望着能够有一种“绝地求生”的方法出现。

其实，问题的症结在于形式运营，缺失了医院业务需求的内涵。

作为一家坚持为品质医疗代言的医院，或许深知医院运营管理的重要性，但用业绩疲软下滑结果逆推运营管理过程，在隐患现象发生后，也不愿意简单地将市面上所谓的运营管理 “干货”培训视为“起死回生”的救命稻草。

如何去运营一家医院？基本判断标准是什么？医院在哪个技术赛道上？处于什么位置和发展阶段？行业发展空间怎样？医院是在引导趋势，还是追随趋势？明晰这些职能正是医院运营管理的价值所在。

运营管理岗位职责是什么？

客观的说，运营管理这个职位的职责，在纵向上，要与有数据支持的部门、科室沟通衔接，要与专业技术团队紧密合作。横向上，要具有一定的商业价值思考能力，这个能力的关键在于能深度判断医院做运营管理的成功率和效率如何，医院运营管理处于怎样的量级。

诚然，现今运营管理的重要性日益凸显，但现今绝大多数医院几乎没有成熟的医疗运营管理者。不少医院的运管人员对运营方面的知识体系掌握不太系统，很多近似或相关的概念理解并不清晰，这些都极大降低了讨论运营效率话题的深度。

首先，医院运营管理者面对各种医健自媒体表述出来观点、想法，可谓五花八门。在这种情况之下，对于医院运营管理人员面对问题纷纭、角度各异、少有颇具挑战性观点，需要关注并理解新观点、新想法背后所阐释的医疗运营到底是一个什么角度的话题，从而厘清医院运营管理的边界和概念。

其次，医院运营管理者需要清楚一家医院如果脚踏实地、平稳运营，这样医疗服务的成功率和效率也会随之提高。现阶段，医院运营管理者必须客观地认识到，同类同质的医院数量众多，更为不利的因素是不同医院发展的客观规律决定了，医疗服务功能一旦停留在瓶颈区就很难向上突破，因为处在这个瓶颈区的医院总体影响力是微弱的！医院没有影响力，就争取不到好的用户源，争取不到好的用户源，医院就更加没有影响力，恶性循环。

事实上，这种情况并非一家医院所面临，而是任何一家想从较低水平往上做的医院都会面临的问题。这一客观规律的制约，也是医疗健康领域多年来寻求突破时所面临的难题。

医院运营管理的关键着力点是做量级

整体来看，医院运营管理的承载形式在不断变迁，但用户对于优质医疗服务的需求从没有改变。用户只为专业化、高质量的医疗服务买单。所以争夺用户源的关键是优质运营管理。

也就是说，做运营管理的量级，决定一家医院能否占据一个业务赛道。这不是医院完成几个重点学科建设就OK的，而是运营管理操盘手必须持续深度学习，适时转变自己的角色，真正凸显医院“规模和价值正循环”的能力本质。

事实上，很多医院看起来都差不多，但其真实的差距，已远远大过实际上的想象。事实的背后就是运营策略和商业逻辑的截然不同。

如果一家医院做运营管理的量级不够，业务赛道的竞逐难免“同质化”，很难占据一个业务赛道，这家医院也就没有什么长远价值。如果几家医院同时争夺一个业务赛道，比如，医联体、医共体的业务赋能，这样在同一条赛道上容纳了多个医疗服务物种，有助于充分开发这个赛道的商业潜力。具有差异化的落地亮点才可以看作为是在做运营管理的量级。

现代医院运营管理基本趋势是运营管理者的知识带宽需要不断完善，“赛道思维”决定医院未来的成长空间和瓶颈。倘若医院不清楚在品质学科这条赛道上，存在哪些顾及不到的市场，必定会遇见“堵车”甚至“堵死”的境况。如果一家医院能够从“反平庸时代”的生存逻辑看长远发展，从运营管理做量级这个角度来理解行业，才能讲清楚医院运营管理到底是什么。可绝大多数医院真正难以做到的，正是提高做运营管理的量级。

事实上，一家医院运营管理真正务实的发展策略，是医院决策管理者要多听取专业运营管理操盘手从结果角度出发对运营战略和执行的意见。但是要切记不能赞同把运营管理工作只片面理解为经营转化或者是营销线索转化，完全急功近利的把资源只投向短期的效果。过去的很多营销型、策划型、产品经营型的医院运营管理者需要尽快补上现代运营管理的硬软实力，提升运营系统知识体系。既不盲目自信，也无需妄自菲薄。

显而易见，任何一家医院在业务赛道上做运营管理量级竞逐更能够体现出医院价值的决定意义。这个运筹帷幄依靠的是从洞察、把握趋势到塑造态势过程中，清晰一个要瞄准的破局点。要想完完整整地赢得一个业务赛道，除了抢先一步洞察趋势、把握趋势、塑造态势，没有别的更好办法。也就是说，具有行业方面的洞察力，才能有对医疗服务运行逻辑的理解和对医疗服务风险判断的直觉。

运营本质上是一个复杂的商业战略和管理话题，变化是唯一不变的主题，没有零风险和可重复的方法论，一切成功的案例都仅仅只有案例的参考价值，最终运营是否成功，只有一个判断标准，就是医院价值结果最终是否实现了有效最大化。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长