院长日记 之 办医院为什么要花时间和精力去讨论“使命”“愿景”“核心价值观”？

真正有追求、有理想、有长远眼光的公司都会花时间去梳理自己的“Mission使命”、“Vision愿景”和“CoreValues核心价值观”。

这些内容不是挂在墙上的，是要去践行的，是要不断地去和所有员工沟通的。

01

管理公司如此，办医院也理应如此，但是真正去花时间和精力讨论“使命”、“愿景”和“核心价值观”的医院很少，无论是公立医院还是私立医院。

公立医院通常不会去讲自己的“使命”、“愿景”和“核心价值观”，公立医院有自己话语体系，会有自己的院训（经常是差不多的，你根本分不出是哪一家的院训），会有很多的制度和口号，医院里贴的到处都是。

你可以天天看到，但是你往往记不住，背不出来，大家也不一定按照它去做。

私立医院也很少有人去做，因为老板的想法一直在变，管理层和团队的人员也经常在变，来一个新的领导就会有新的想法，新的做法，让员工无所适从，变得太多大家就麻木了，随便你谁来管理，我还是按照我自己的那一套去做。

没有统一的“使命”、“愿景”和“核心价值观”，七个人八个想法，再加上各种小的利益团体，这种医院很难成功，即使暂时成功，也很难可持续。

02

要想提高管理效率，要想减少沟通成本，要想减少内部的摩擦，在医院刚开始建立的时候就花时间和精力去讨论“使命”、“愿景”和“核心价值观”是非常必要的，也是非常重要的。

赫拉利在他的《人类简史》中指出，当初我们人类的老祖宗智人正是凭着想像虚构神话，让大家有了共同的信仰，遵循共同的理念规矩，才能够有机会去团结更多的人，开始更大的合作。

在比较原始的社会，我们需要神话来凝聚大家；在现在社会，我们需要的是“使命”、“愿景”和“核心价值观”来凝聚大家。

管理行为当中有三个东西驱动你：

利益驱动、价值驱动、使命驱动。

给你多少钱，这是利益驱动，或者给你社会地位，这是价值驱动，什么都不给，也不谈从中可以得什么，我们有这个责任和义务去做，这就是使命驱动。

使命驱动靠的不是口号，靠的是“使命”、“愿景”和“核心价值观”的引领。

03

从组织管理学的角度来讲：

一般标准团队通常12人左右，规模很小，不需要什么制度和体系；

150人以下其实是不太需要管理的，因为彼此都认识，用一个简单的沟通可能就把管理问题解决了；

超过二十万人可能也不用，因为那时候“宗教”起作用。难就难在当中的这一档，人数比较多，又有好多的管理层级，还有制度体系以外的各种习惯和潜规则，这就比较难了。

一个中等规模的医院，在刚开张还没有啥病人的时候，从管理人员，到医生护士，到支持团队，人数加起来就会要超过150人，而且大家往往是来自于五湖四海，背景不同，习惯不同，理念也南辕北辙。

如果从一开始就没有很好的制度和体系，没有建立好“使命”、“愿景”和“核心价值观”，等发展一段时间以后有空了再去做，就太晚了。

对于一个医院来讲，制度、体系、规范是最基本的要求，“使命”、“愿景”和“核心价值观”不是最基本的需求，你可以不做，但它是一个医院能否成功，能否可持续发展，能否吸引和留住优秀的人才，是否可以成为优秀乃至卓越医院的最关键要素。

首先，再小的企业也要有伟大的梦想；

其次，“使命”、“愿景”和“核心价值观”可以帮助医院在内部形成共识，凝聚人心，增加向心力；可以让整个团队统一思想，统一认识，统一行动；在使命驱动下和感召下，无论是人前人后，有人看见没人看见都会这么做，都会发自内心的对患者好，都会为患者的安全和质量负责。

第三，可以提高员工行为的一致性，降低沟通成本，减少风险。可以保障医疗行为的确定性，保持医疗质量的均质化，减少变异。

如果没有“使命”、“愿景”和“核心价值观”，只是靠员工自己去理解和执行标准，就会出现很多的变异，有很大的不确定性。

04

以善待顾客为例，有的餐厅的标准是打不还手，骂不还口。

在刚改革开放的东北，有的餐厅善待顾客的标准是：“不许殴打顾客”，这是很高的要求，而且是写成标语贴在墙上，来教育员工。

哪怕是你觉得写得很明白的要求，大家的理解还是会完全不一样。

有段子为证，一个男生发微信给自己很喜欢，关系挺微妙的女生：

“今晚一起滚床单好吗？”

女生简单的回复了一个字：“滚！”

那你说女生的意思是滚（f*ck）呢？还是滚（f*ckoff）呢？

总结

如果你想做的有品质有品牌有追求有价值的医院，如果你想未来还要去连锁扩展，如果你想做的是卓越的医院。

“使命”、“愿景”和“核心价值观”这件事从一开始的时候就需要放在你的日程表上，不要说等我做大了再去考虑。

这样你永远做不大、做不久、做不好，一旦形成了不好的习惯和做法，很难去改变的。