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医生集团探路公立医院合作实战攻略

2019-06-13
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运营管理 专业号

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医生集团应在公立医院业务领域之外寻找新的增长点,不畏惧对抗,才能赢得对抗,达成双赢合作。

创办一家医生集团是一回事,但能够驾驭一家医生集团的市场、需求、生态,则完全是另一码事。

医生集团经过4年来摸爬滚打的发展,与其从实力雄厚的公立医院嘴里抢食竭泽而渔,倒不如把该趟的坑都趟过了的经验做积累,将耐心和智慧放在与医院用户的合作上,这才是驱动医生集团发展根本的“硬核”产品。

实际上,如今无论是公立医院还是医生集团,他们的心中都很矛盾,都有同一个问题难以回答——双方合作会为提振业务绩效量注入新的活力吗?但随着公立医院秉持开放、包容的理念,他们正逐渐从和医生集团的对抗转变为合作,凭借合作共赢之力与医生集团携手推进医疗行业发展,这将成为一场双赢的游戏。

医生集团应对点则是在公立医院业务领域之外寻找新的增长点,不畏惧对抗,才能赢得对抗,甚至扭转对抗局面,达成双赢合作,将公立医院视为重要的市场突破口,成为优势互补相互成就的医疗服务生态,这才是医生集团的独特价值所在。但要明白两个维度要求:1. 公立医院要什么? 2. 医生集团有什么? 笔者给出几点实战攻略建议。

从本质上来说,公立医院基于体制的原因,医疗服务实力、用户习惯等各个环节的确存在痛点或短板,即便如此,他们是否就会对医生集团合作表示欢迎?这种“欢迎”,体现在医生集团资源技术能给医院带来什么结果,比如学科能力提升,在业务运维成本高企的情况下,医生集团有哪些策略帮助医院提升医疗服务量?又比如,医院在外部政策和规划应对能力、内部绩效考核管理、财务管理、人力资源管理等方方面面都需要进行维护,如何在运维成本逐渐下降、需求用户粘性更明显的情况下,医生集团战略管理能给医院带来多少附加值?能不能与医院现有资源相结合? 未来前景怎么样?

医生集团坚持开放与共享,学会和公立医院“讲故事”。换句话说,既然拥有品牌和技术实力优势的医生集团搅了行业的局,又想打破传统固有的医疗服务格局,如何以扎实耕耘技术及品牌,在医疗行业内扎稳脚跟,找到平衡点,保持增长的动力?怎样依靠适度多元化的发展战略、实战的运营思维以及一整套运力调节机制,从与公立医院合作市场中分得一杯羹?

首先,医生集团战略设计师和操盘手,做出一份技术优势的综合战略计划打动公立医院合作的解决方案,是帮助医院更高效地提供支撑服务,带来的价值拉动。

一是获取合作意向阶段:需要收集合作意向,包含目标医院的现状、医疗服务的条件、周边配套情况、目标区域未来规划等,并对医院价值、运营成本、发展情况等进行初步的研判;发现业务项目有深入的必要,初步谈判也进行得顺利,那么再对医院进行更深一层次的判断,业务技术输出项目可行性研究报告,也就是概念规划及总体策划方案都OK,再带着方案去对接合作医院。

二是能够与对接的合作医院展开规划制定和落地阶段:首先,对这家医院整个业务项目相关方面要有足够的理解,才能做到详细的业务策划和发展预测,能够针对合作医院因为各家医院的学科业务聚焦点不同,发展境况也不同。打破这种短板,仅仅是依靠医院自身发展,或通过政府力量揠苗助长是无法解决的。医生集团则可能通过学科规划来实现这家医院学科业务深度覆盖,展现出争雄之力,从而更好地兼顾成本和用户体验。

其次,为合作医院提供有关梳理和拓展相关人才、技术、资源这类有理有据的资料文本参阅。基本可以评估出来这家医院究竟有多少是其宽度的重点学科业务品类;这家医院服务产品组合长度中,哪些是学科业务产品项目总数,哪些是重点学科业务品类中具有业务品类规格深度的。能否成为医生集团思考的新方向,潜力值得认真挖掘。

再者,医生集团给医院实施战略目标运营管理统筹,包括发展目标、空间布局、功能规划、品牌形象设计、运营方案等等。是主打一个宽度,还是两个宽度;是主打一个长度,还是长度和深度兼有?是专注一个专科做,还是平均每个学科业务量都分摊一点;如果医生集团自身品牌优势不够,可以考虑与在当地具有影响力的公立医院组建医联体或医共体;如果自身不具备该能力,建议聘请专业运营管理第三方机构。

拔高一点说,医生集团可以做的事情还很多,做医疗服务场景支撑的模式将显得极为重要。之前医生集团与公立医院合作出现的阶段性难题,难在哪里,难度到底有多高?说得直白一点,就是医生集团对公立医院合作缺乏尽调,真正缺位的是对公立医院各种业态的再审视,公立医院面临的挑战是医疗产品和服务如何更好地适应本地市场。医生集团自身认知有限,也是一个问题。

显而易见,与公立医院合作,是一个不断共同摸索、兼顾本地化与规模效应、动态的过程,难度不必言说,其时间跨度可能也会持续相当长的时间。但这一切正是必经之路。同时做到医生集团与公立医院互补结合的医疗服务新业态,可能正在逐渐替代前一批单纯关注自建医院、开诊所的单一模式。

医生集团实战的解决方案在于打破公立医院生态圈构筑的壁垒,重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及医疗服务方式进行深度融合的新探索,这将会成为有实力、有响亮品牌医生集团首要考虑的问题。与公立医院合作不仅是业务项目成功的保障,还会成为合作医院和地方政府的门面和政绩。

一般来说,公立三甲医院多方面都比较强硬,做长线合作,后续服务要求很高。可一旦达成合作,发展前景是很乐观的。深度合作就是博弈更大的发展空间,其演进之路也会更加稳健和踏实。能够在市场和政府之间找到一个平衡点,市场相对不错,政府相对支持,这才是医生集团比较理想的业务项目推广。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长

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本文由作者自行上传,并且作者对本文图文涉及知识产权负全部责任。如有侵权请及时联系(邮箱:wangna2017@hmkx.cn)
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