如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核

平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系，它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。

第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。过去在医院奖金发放中只讲收入，不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。

第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。

传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励，使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。

目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。医院通过建立以患者为中心的服务理念，激励每一个医务工作者发扬主人翁的意识和责任心，培养自身的创新能力，为患者的医疗服务多做贡献。它不仅仅包括医疗质量持续不断地改进和提高，还包括不断创新的服务，深度理解患者，让病人觉得医院的服务好。医院要不断地在服务理念、服务流程上进行持续改善，让不断持续改善的服务成为一种文化和习惯，使我们的服务更具人性化，增加患者的忠诚度。

由于医院管理体系和流程的加强和完善，使得不同科室之间能够为患者的利益更好的协作，从而为员工和医生提供支持，使他们专心提供医疗服务，降低成本和风险。随着医院绩效考核体系的改进和完善，医务人员和其他员工因为工作变得简单而付出更少的劳动，但绩效却得到了较大的改善。医院为了改善自身的服务流程，会增加投资进行内部结构的改造，这些改造将增加医院的成本，但是给医院带来的收入更大，由于患者增加形成的规模经济同样给医院带来一定的经济效益，这些成本就构成了医院的可增值成本。

第三、患者满意度：体现了外界对医院医疗服务的评价，也是医院期望在病人方面达到的某些业绩而采取的评价指标，主要包括患者满意度、患者投诉率、医疗纠纷次数等。医院的战略目标就是把患者的利益放在首位，关注患者，围绕患者设计医疗和护理服务，通过确定对患者的价值，追求服务和流程的尽善尽美，消除一切浪费，而不是以医院的利益或员工的方便为出发点。

患者满意度高，可以为医院扩大影响，从而增加就医患者，提高市场占有率，增加医院的收入，就医患者的增加同时会因为规模效益而降低医院的单位成本，实现医院的成本竞争优势。门诊就诊患者的增加，在门诊收入不纳入总额付费的前提下，可以提高医院现金流的充足性，这是医院同其他行业的不同之处，即使亏损也能保持旺盛的生命力。

第四、创新与成长的实施和成效是前面三个方面的驱动因素和基础。医院以提高核心竞争力，创建属于自身的无可替代的竞争优势，加强医院的战略管理，并以此为指导思想推动学科建设和人才梯队建设，提高医务人员的医疗技术水平。高新技术的应用和推广，可以减少患者住院天数，提高床位周转率，降低住院费用；同时，可以增加就诊患者规模和满意度，降低单位医疗成本，并且减少药品等非核心价值创造的成本费用。

公立医院通过强化科室建设，优化绩效考核来调动医务人员的工作积极性。无论是医生还是护士都可以通过反复的工作，学习到如何更好的完成任务，医疗质量和安全会随着工作经验的增加而提高，从而导致医疗成本的下降。技术越复杂，需要学习的东西越多，学习效应越显著。外科手术的学习效应，可以从有经验的外科大夫在实施普通外科手术中的死亡率明显较低看到，复杂步骤的学习效应要远远大于简单步骤地学习效应。