竞争优势是公立医院所有战略的核心

公立医院可以选择和推行一种基本战略以创造和保持自身的竞争优势，要获得竞争优势就必须在总成本领先战略、差异化战略及专一化战略之间做出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势，全面出击的想法既无战略特色，也会导致低水准管理，同时意味着毫无竞争优势。

新加入者的威胁、患者的议价能力、替代品或替代服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者这五种竞争力，与医院的战略紧密联系，能够决定医院的获利能力，医院如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解医疗行业的结构。

医院在行业中的相对位置，是竞争战略的第二个中心问题，竞争位置会决定医院的获利能力是高出还是低于行业的平均水平，即使在行业结构不佳，平均获利水平差的行业中，竞争位置较好的组织仍能获得较高的投资回报。竞争优势归根到底来源于医院为患者提供的优质服务和超过患者自身想象的就医感受。

竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。同时，由于每家医院都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用，成本优势和差异化都是自身比竞争对手更擅长五种竞争力的结果，都是通过提高管理水平和竞争能力，确立自己的核心竞争力和比较竞争优势。

“总成本领先战略”要求医院必须建立起高效的、规模化的医疗设施，全力以赴地降低成本，严格控制各项成本、管理费用等。实施零库存可以降低采购成本、运输成本、货物保管中发生的人员成本、库房的管理成本，如房屋、设备、水电暖等及维修费用，但需要高度信息化与供应商联盟的紧密结合。公立医院的精细化管理体现在：以信息化为手段，对医院的物流、固定资产等进行控制，运用HRP系统，实现人、财、物的一体化管理。同时，要改变降低成本就是精简人员的误区，因为精简人员会造成人心的不稳定，同时，由于人员的减少可能会带来医疗质量的降低，发生质量风险，增加质量风险成本。

“差异化战略”要求选择有别于竞争对手的特色，并溢价超过追求差异化成本。任何时候创新都是竞争的法宝之一，实行差异化必须创新，创新必然伴随着高风险，高风险一定要有高收入来保障，追求新的成本控制点、新市场领域、新的服务模式，从而赢得竞争优势，总之，创新永远是竞争的重要法宝，是实现差异化的有效手段。同时，培育患者品牌忠诚度，降低价格敏感度、提高有效产出、提升进入壁垒，是将医院提供的服务差异化，树立起全行业范围中具有独特性的成果，在建立医院差异化战略活动中总是伴随着很高的成本代价，即差异化必然伴随着高成本、高风险，有时即便很大范围的患者都了解医院的独特优点，也并不是所有患者都愿意或有能力支付医院要求的服务价格。

在我国医疗服务项目和收费标准的政府制定以及实行医保控费，公立医院无法实现高收入，可以由医院自主定价实行备案制的收费项目占比有着严格的规定，所以，无法抵御高风险，实施差异化战略的难度就非常大。事实上，虽然多数医院都能非常容易地识别出其成本的主要组成部分，但却容易忽视了那些所占比例较小但正在增长、而最终能改变其成本结构的价值活动，医院必须识别其价值链，并把医疗成本和资产分摊到各种医疗活动中。

一家医院如何才能创造和保持竞争优势，即许多医院战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，即医院如何在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。医院运营活动所处的外部环境是竞争战略的基础，决定着医院的一般性竞争战略。