民营医院可持续发展：机遇和挑战并存!

众所周知，近两年来，医疗行业政策利好消息蜂拥而至，医疗市场需求旺盛，医疗消费潜力巨大，医疗产业前景诱人。这些趋势会对现今生存与危机感的民营医院起到一定的倒逼促进效果。民营医院也能够明显的意识到建立医疗质量与安全、患者服务与体验生态要强过以往任何发展阶段。换句话说，医疗行业底层逻辑演变，讲究的是优胜劣汰新常态规则，最终剩下的必然是那些有技术质量、有服务温度、且接受监管的优质医院。

回顾民营医院过往30多年的发展中，虽然未曾在行业市场上获得过任何完胜，但时间也给予了民营医院成长的空间。民营医院应该在政策环境利好的趋势中，积极应对医疗需求用户更多的支持，高度重视具有更多合适用户的向心力的过程。

由于业内均知民营医疗业务技术的“不权威”，民营医院致力于经营基本逻辑、思路及路径方法总绕不开“急功近利”，品质服务停留在亏损的阶段，致使总体舆情不佳，在业内无出其右；但与外界认知相左甚远的是，由于民营医院业务产生的收入运维成本，营收增速赶不上成本增速，以及获客的成本却在逐渐上涨，对行业新趋势视而不见，与医院能力产品化愈发脱节，规范化动力不足也颇为诟病。

毕竟，做可持续发展的提升和改进，并非临时抱佛脚。机会是可遇而不可求，虽然认知过程很痛苦，但必定是厚积薄发的过程。民营医院需要基于自身产品和服务的明显差异，做出新的适应性的改变。这种改变决定了可持续发展的路径，也是对行业市场深刻的理解。

首先，做强民营医院，人才需先行。真正麻烦的是，没有人才的民营医院，注定会失去发展的动力。需要在聘用医生人才素质与薪水的匹配做改进，而不是自以为受市场条件所限的不得已。抛弃以往“有钱就能挖医生，有钱就有技术”那种最简单粗暴的竞争法则。在医生人才短缺、业绩量低、医疗服务多环节缺口不完整的机制与架构等仍然存在的问题上，学会反思究竟做对了什么？

其次，医院价值有没有得到很好的释放，从品牌中是否有着不错的口碑里量化获得，关键是抓住问题的核心，即所谓“两个目的”：一是研究学术，二是造就学科方面有扎实功底的人才。这是个医院有效运营策略的关键。

再者，让“医疗服务实力+品牌孵化塑造+服务产品供应链”模式成为民营医院在经历艰难困苦后有所改变、有所成长的运营价值定律。

一是按市场规律，合理聘用能够直接上手的优秀医生人才。不同资质层次的医生，不同的医疗服务收费标准，服务不同阶层的医疗需求用户；

二是坚持医生诊疗质量评估这条正确的路子，注重岗位医生临床技能的导向与踏实的决策力经验积累；

三是探索与鼓励优秀医生资源业务以及对应医疗需求用户市场规模是否与医院格局匹配；

四是重视核心业务质量方面的评估，包括医生业务有无天花板，边缘业务能发力到什么程度？医生学科水平价值链基础是否完善，在价值转换上扮演的角色能够发挥出来资源共享效应？

学科带头人培育医生骨干业务之外边缘性业务，专家级医生虹吸效应带来的财务资金利用效率成本比例以及贡献度，这都是值得关注并做细做深的事情。