医生集团To B不得不面对深耕运营的方向

近日，阅读微信群一篇“西北地区首家——华医康健医生集团落地兰州诊疗中心”文章，令笔者欣慰的是，该医生集团是由原第四军医大唐都医院及其他三甲医院多名神经外科教授于2017年3月共同创办。首次对外披露，历时两年多的发展努力，落地兰州诊疗中心是真实可见的实际应用案例，达成了一直心心念念的三个字——“自己做”的乐观境地，因为单一的业务输出模式是没有核心竞争力的。

目前华医康健医生集团与二级医院结合的解决方案也验证了笔者之前曾经撰文在“医生集团与二级医院合作，不错的出路”一文中指出，基于医生集团各自未来前景与利益考量，医生集团的成长壮大是医疗行业上下游医院一同合作优化与努力贡献的结果的判断。这是笔者感兴趣的原因之一。

落地兰州诊疗中心前景预期

对于患者而言，患者不用再远跑到西安或者去公立医院排队找床位，就可以在兰州便捷的享受到西安兰州三甲医院教授诊疗服务。提高西北老百姓神经系统类疾病的早发现降低误诊率、早治疗、早治愈与助力实现分级诊疗的理念认知，缩短西北人民在神经系统方面疾病的就医距离，给出了在家门口解决神经系统疾病方案。

对于医生而言，与外阜专家的交流学习频次更高，对于本地地县级医院医生的神经外科诊疗技术水平的提升有很大的帮助，从而进一步使得当地百姓获益。

对于To B合作医院来说，为二级或以上医疗机构提供全方位的服务，完成二级或以上医疗机构神经系统疾病端到端业务开通，进一步打造神经系统疾病治愈率的个性化需求，形成专业化操作系统能力的生产力。

该医生集团行业价值观理念是，随着“大病不出县”的政策执行的落地进程，医生集团从泛医疗服务生态发展到To B医院合作的整体战略比较明确。这是一个更新迭代的开放战略亮点，这对于合作医院来说很是利好。

显而易见，合作医院在医生集团现阶段是非常重要的发展方向。一方面在医生集团初创阶段通过To B合作医院是必经之路，而另一方面医生集团拥有优势资源技术很大程度上又促使合作医院不得不痛下打造技术的决定而愿意合作。

但落地后运营成效究竟如何？西安的医生专家在兰州地区是否还能继续保持虹吸效应？判断该医生集团前景的最佳方式是看其选择如何从神经外科业务中盈利，并没有什么突破性的想法。尽管目前还不太看得出来，却值得商榷。毕竟医生集团的初心和思绪还不明朗。比如，当有人直接问及这家医生集团的创始人盈利方面的问题时，他们会感到窘迫，会老生常谈地说仍在努力为业务寻找最佳商业模式，一旦解决了这个问题，回报就会随之而来。这个回答虽然含糊其词，但也并非假话。

笔者认为，之所以不少医生集团综合能力没有预想的那么好，但优质医生集团终将成为医疗服务重要的补充载体，帮助二级或以上医疗机构提升技术执行性能，可以针对二级或以上医疗机构分级手术做很好的承载，以解决业务含金量造成的低效，缩小二级或以上医疗机构向高质量发展差距。

这家医生集团价值兑现，既体现在医生集团与落地医院结合的行业解决方案上，也体现在其神经外科技术硬件产品上。商业模式可以简单理解为打通合作医院神经外科技术布局和进一步加强合作医院医疗服务的覆盖范围与服务能力，再到支付闭环。也可能可以给当下医生集团共同面对的商业化难题可资借鉴，这意味着医生集团业务落地又多了一种变现的路径。

如何与二级医院有效合作并形成良性运营是难题？

第一，医生集团落地合作医院究竟是长期的机会还是短期的机会，一切还得静观其变。基于二级医院业务范围极大地受到限制，这就好像是“被围墙包围的花园”，医生集团用一把“大锤”敲开了这些“围墙”。医生集团与合作医院彼此是同业竞争关系，显然都不愿再为他人做嫁衣，让合作医院有效配合才是最难的，让合作医院打消顾虑，比如说，医院业务做大之后，如何确保在深度合作问题上不被合作医院卡脖子是所有医生集团的顾虑。显然，配合与信任对于行业贡献则是非常重要的。

第二，医生集团落地是一场为合作医院设计单一界面的竞赛。比较好的办法是明知不可为而为之，或许更能赢得尊重。双方商定一种共同治理的模式，制定有双方遵守的开放协议方式。需要有更多的平衡智慧，在初期更多让利于合作医院，与此同时，通过制定一个相对合理与开放的联盟协议机制，确保双方话语权与利益平衡，共建一个To B医院的共赢生态。

第三，随着医生集团生态壮大以及深入发展，夯实核心业务护城河集合之力，与合作医院共同努力来突破现有诊疗服务瓶颈，从落地基础的时间节点上，推动这种独有的商业模式并保持着正向循环过程的不断成熟。

医生集团To B的深耕运营方向

首先，医生集团与二级医院合作持续发展基本方向是以提高医院运营效率，降低服务成本，提升业绩，给用户更优质的产品和服务，增加用户的黏性，提升复诊率；最终方向，是以临床价值、学科价值为核心竞争力的医疗服务创新驱动市场价值。

关键点在于怎样更加清楚病患者医疗需求真正要得到什么？怎样去改变医院以往那种传统医疗服务方法，又怎么让病患者在医院提供的医疗服务流程和细节中获得价值，怎么能够得到医院想要的业绩利益？

其次，对于医生集团而言，既然选择了合作，如何兼顾长久？提高医疗资源价值转化率是创新的着力点，明确二级医院运营能力即生产力至关重要。需要做好医院一个整体的、准确的、全面的理解运营管理评估的总目标，这个总目标就是体现在良好的成本和生产效率控制力，产能体现在能确保医疗服务质量与安全匹配度的运营管理能力上。

再者，医生集团与二级医院合作的本身就是一种购买服务的方式，是在增强二级医院医疗资源供给侧，不偏倚市场，也不依赖政府，本身就是一种顺其自然的进步，这种进步会在政策层面和现实层面都能找到依据。关键节点是如何让医疗质量与服务实力实现更多的新价值？二级医院区域这块市场规模有多大、增长有多快？为什么这块市场会快速增长？为什么在未来的十年中它一定会做大？有没有找到一个好的切入点。

作者：郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长

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