成功的医院运营管理操盘手 应具备这些素质

五一假期后，接受了一家医院CEO的邀请去其医院参观。通过对这家医院主事者的施政思路、风格和方向的了解，笔者有一个强烈的感触：虽品质医疗理念高于一切，但需在实践中落地。

有两个重要背景必须提及：一是这家医院操盘手在花费大量精力和时间不断梳理业务科室布局，依然在强化营销地推的策划；二是在没把品质医疗服务通路想清楚的情况下，冒然投入地推营销，即便把带有浓厚的忽悠意味的自媒体做到极优，依旧无法解决用户来院少的问题。

现今医疗服务成效已不能用初心、情怀来考量，而是实力与品质之间“硬碰硬”的市场竞争，能不能同时应对双面夹击，满足医疗用户真正诉求，才是医疗服务问题的本质。一家医院发展品质医疗，操盘手一定要积淀丰富的思想资源和工具资源，进而产生自身的深厚影响力，大家才愿意跟着干。

换句话说，品质医疗不是一个简单的质量与安全的衡量，它的核心在于医疗服务低成本、高价值，变革创新，同时又进一步支持医院能力发展。医院优秀操盘手应具备好的行业理解基本功，有扎实稳定的统筹能力，既立足现实，又留给团队思考和希望，兼具操盘经验和灵气。这样的操盘手，才是一家医院最好的“领路人”。

首先，清楚医院服务变革创新的主策略，清楚针对不同医疗用户的转化逻辑和转化链条，清楚诊疗前、中、后端的变革策略，并通过产品化的方式解决用户痛点问题。

其次，清楚医疗用户在结束服务疗程后如何进行push服务，因为这类改进服务是用户复诊率的保障。

第三，操盘手需要明白医疗服务运营管理并不是单独解决用户流量问题的，而是要为用户价值探索出一条独立转化通路而负责。比如，操盘手能够带领学科专业业务增长团队的核心能力就是，通过产品化、机制化的方式来驱动业务增长。

第四，操盘手做得怎么样，一定要从how、what上升到why的层面去追问，业务项目操盘手应该对流程环节、核心细节有预判和把握。

综上所述，如果操盘手能清楚用户价值转化通路假设，并且能对每条通路的结果进行准确判断，比如，医院举办一个医疗服务活动到底涨多少粉？用户的留存率是多少？提升流量到业绩的转化率和质量，设计好整个价值链通路，那么医院能力一定是越往后越值钱。

对于医疗服务经验不足的操盘手来说，更重要的能力节点在于具有最核心的业务项目经历，且能够精准到服务流程的每个环节和细节。现今大多数医院的运营管理操盘手只是在不停做事，却没有自己的思考能力，其后续成长性就不高。

倘若没有成熟的通路，不清楚整个转化的链条通路什么样，用户来院后，就会急着给用户推荐其他服务项目，这种“短平快”服务策略难免会被诟病。与此同时，当医院业绩运营遭遇困境，就会时不时懵逼起来，总说这是临床科室的事，自己不负责这块。

在旧传统与新观念的冲突中，医院操盘手的价值不仅意味着欲望的满足，更是一种立场的表达。也就是说，医院操盘手的最大价值是兴趣和想象力与这个时代相宜。擅长思考的操盘手，能够从医院学科业务中，总结出独特的思维模式，并融会贯通，而不至于在个人意志和投资人意志的现实标准之间摇摆不定。

具有思考能力的运营管理操盘手，一定会依赖团队的力量，包括团队的组建、分工、日常运营管理、进度跟踪、内部沟通、配合协作，以及对成员贡献的评价等等，都离不开职业化提供的智慧；二是能够在业务项目里清楚判断出具体的好与不足，这是高阶运营管理需要拥有的价值商务思维、品效结合营销的能力，以及依据底层逻辑对流程、策略做出专业化的判断能力。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信：GJ092653