民营医院打破竞争同质化瓶颈 需从培育差异化开始

众所周知，民营医疗更多是通过多样的投资行为带动发展起来的，竞争的差异化特点显然不明显。

现实情况是，民营医疗竞争同质化的普遍和明显，更多是面临增长瓶颈，而缺少差异化的判断。实际上，民营医疗缺少差异化这是在一定的政策执行情况下一种无奈的结论。

基于民营医院对业务都有快速发展的需求，但技术是瓶颈。民营医院缺的是对技术有远见的视角，民营医院在边缘创新期待出现新的局面过程中，一路仍然采用最开始的那套架构，结果是一路问题频出。

对于一些中小民营医院来说，提升效率和完善造血能力将成为其核心指标之一。但对于有志于重拾往日辉煌，被寄予厚望的民营医院来说，这远远不够。如果用一个字来形容，那就是变。

只有在证明医院价值，靠近市场消费者方面有所突破，凸显核心专业技术战略的差异化服务，提供不一样的医疗服务体验，这不仅是民营医院当下应该直视的问题，更是民营医院能够活下来的最好理由。

比如，当医院运营察觉到医院收入在减少，病人正在离开医院，而到另外一家医院就诊，已经表明在没有充分准备的情况下，就会自然而然被动地卷入了竞争。而另一些医院则通过引入市场营销管理体系，则会主动地加入到竞争中。

这对于医疗服务的体验来说，不是同质化的问题，而恰恰是彰显质量差异化能力的问题。至于哪家民营医院的差异化体验更好，则取决于民营医疗的资源禀赋和团队气质差异，不同医院不同场景的差异还是明显的。

对于用户而言，如果医疗服务质量有保障，而且在套餐消费上没有各种防不胜防的小动作，又何须去劳烦客服。但凡找客服的事情，客服麻烦，用户自己往往都是问题没得到有效解决，反而又添了新堵。

通常民营医院客服，答非所问或者呆板的问题选择流程，不是提升用户体验，而是增加了用户反感。所以说，差异化医疗服务体验才是民营医疗争夺用户的最核心竞争力，还得在用户的最大痛点上下功夫。

从医院业绩目标管理的角度看，一个竞争策略的选择，或为了优化内部管理以提升效能降低成本，或推陈出新吸引更多的用户，或强化优势功能提升活跃，或提升用户满意度。

总之，以用户为中心提升用户体验，都是需要进行额外投入的。所能拿出的资源配套的能力也是不同的，这实际上是一个与成本效益相关的问题。因此，如何扭转竞争比较同质的被动局面，有效的评估增强用户体验的投入产出，这不是一件容易的事情。

那么，民营医疗业务增长业绩从哪里来？渠道下沉和深耕运营成为唯二法门。

借助医疗健康的发展，将现有的存量和资源转化为先发优势，构建可持续的盈利增长点，提升效率和造血能力就成为必须。

从根本上整体改善效率低、执行力差的困境，靠操盘手开阔的视野和敏锐的观察，靠医院做长久的生存机会和挑战战略。这个战略不仅要考虑长期战略，每个季度、每年的短期策略同样重要。

用心做医院，是自我的，是独立的，是向内看；用服务做医院，是客观的，是向外的。通常前者创新，而后者更具商业价值。

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