我国医联体的现状：那些紧密型医联体现在都怎么样了

不久前，安徽出台的医联体绩效考核方案就把区域内社会力量举办医疗机构、护理院、康复医院参与医联体建设纳入考核。决定自2019年起，每年进行全省医联体绩效考核工作，在考核指标中提出“无社会办医疗机构参与医联体建设扣0.5分”。

2015年9月，国务院办公厅印发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（国办发〔2015〕70号），提出以提升基层医疗卫生服务能力为导向，以业务、技术、管理、资产等为纽带，探索建立包括医疗联合体、对口支援在内的多种分工协作模式以来，全国医联体探索的风起云涌。

但是在医联体推行过程中，仍旧存在一些问题，特别是松散型的医联体构建，没有管理和产权关系，没有约束和限制条件，仅为医院之间的医疗合作和转诊，医保方面也缺乏支持和支撑，双向转诊的医保无法进行结算，核心医院的引领作用没有发挥到位。

从一些地域的推行情况看，目前仍旧存在大医院“人满为患”、“一床难求”，越强的公立医院空床位越少，二级以下医院床位使用率较低，基层医院和社区机构“门庭冷落”、“无病可看”，这是医疗资源的极大浪费。

还有一些区域围绕部分综合医院构建紧密型医联体，所谓紧密型医联体就是进行统一领导和管理，在行政、人员、财政、医保管理、信息管理等方面都进行统一调配，实现经济利益一体化。

但在紧密型医联体推行过程中，往往有核心医院利益的考虑，与区域二级以下医院、县级医院和社区卫生机构构建的紧密医联体，更大的效果是抢占病人资源，“抽水机现象”显著，构建向上转诊的通路，真正实现慢性病人、康复病人向下转诊的屈指可数。这就造成优质医疗资源更加“优质”，落后的医院更加“生存困难”。

另外有的地方在推行总医院模式，从医院管理的形式上，明确总医院“两个主体”责任，即代表政府办医责任和监管公立医院国有资产的运营责任。落实总医院人事、分配、经营及财务自主权，实行责、权、利相统一的管理机制。

相对于医管局的管理模式，总医院模式更适合于医疗资源相对较少的区域，比如一个县域拥有几家公立医疗机构，可以采取总医院的模式。在相对发达的县域或者地市，如果采取总医院模式直接向区域政府负责，区域内将会出现若干数量的总医院或医院集团，从政府管理上增加更多的举办和监督职能，也相对增加了管理层级。在相对发达县域或地市，应当推行北京市医院管理局或上海市申康医院发展中心的模式。

医联体构建是一个载体形式，推动一个区域医院之间的均衡发展，促进就诊病人的就近就便和合理流动，关键的是从人、财、物、药品、信息等在具体措施的落实，特别是支付方的引导作用十分关键。本人参观过日本、新加坡和我国香港地区的医疗体系，这些医疗资源利用效率高的国家和地区，最大的特征是分级诊疗的实现，根据病人的缓急和难易程度合理分流了患者，综合性医院就医秩序井然，环境舒适，没有人满为患的现象。

实质性的推动分级诊疗制度的实施，医联体仅仅是一种方式，目前看医联体问题较多，成效也不明显。因此，要通过一些切实可行的措施和管理考核办法，构建统一协调、分工明确、转诊有序的分级诊疗机制，从支付方和基层医院能力建设上进行推动，加强监督和考核，促使医院之间采取实质性的行动，真正实现“急慢分治、上下联动”。

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