拒绝四化、四要 投后医院运营价值在这些方面体现

做医院投后管理的重点，首先是基于专业的呈现，真诚的付出，思考资源技术整合为医院运营管理带来的成效。

其次，要重视医疗服务资质和能力的匹配程度。似乎大多数医院投后管理并没有太大进展，这并不是投前医院自身造成的，而是投后对医院实质性的平等权益方面，缺少关心、理解、尊重，致使优秀医疗人才匮乏。

第三，投资人擅长做加法，只有高留存高活跃度的医院在他们眼里才有高价值。一般投资人会想当然地以简单的逻辑框架和思路去看待投后医院的发展，听取不到医院真正需求与感受，更不会沟通，无法公平地谈论或沟通医院面临有哪些瓶颈与挑战的问题。

第四，在当代医疗健康服务趋势下，当投资人遇到投后医院发展瓶颈时，往往通过资本并购重组业务以获得高估值优势，而对医疗行业特有的发展规律，诸多服务细节打磨不够，过于追求业绩，致使结构性问题往往脱离于这种市场规矩，使得运营管理、服务品质等方面跟不上，质量和安全把控无法得到保证。

医院做品质和做规模其实是矛盾的，要想真心做好医院就不要贪多。

通常，医疗投资人都有既定的管控机制、保守的技术理念以及功利的发展意识，而这些又容易成为投后医院起飞的羁绊。

从医疗投资人的资本决策速度和流程行为来看，如果非要说医疗投资心态真的有什么“投机兴趣”的话，用完成对赌业绩来形容应该更为贴切。

保证医疗服务质量安全是医疗市场的规矩，能够针对性地制定业务流程、市场策略和医疗服务价格，医院就可以通过降低成本获得更高收益的发展，专业的运营管理团队给投后医院管理带来的变化是做减法。如果医疗投资人依然固守着曾经左手画方，右手画圆的经验无法自拔，一定两皆无成。

投后医院关键资源是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，市场运营能力则会偏软一点，包括核心团队、医疗文化和治理结构等。也就是说，医疗投资人着力医院管理的话语背后，有着一种特殊的勇气和信心，相信自己有得选择，并且更重要的是，就算选错一次也没关系，再选一次就是了。不用像专业的医疗圈人那样顾忌到明知前面有个坎，不得不屈抑自己。

很多投后医院管理思路是：不仅要业绩上达标（具体怎样才叫“达标”，往往也没有清晰的界定），还要表现得“主动积极”。

显而易见，投后医院的社会资源和运营管理能力普遍不足，投后管理初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。这一点往往是投资人很容易忽视的，常把人脉关系当关键资源，高估了人脉的力量，疏于医疗产品和服务的打造，也没有建立医院战略对标组织的竞争能力。

 很多投后医院管理水平不高，主要表现在运营管理方面存在有四化：思维定势化，业绩理想化，措施简单化，管理极端化。行为四要表现： 要么大包大揽，要么撒手不管；要么一招通吃，要么乱点鸳鸯；要么画饼充饥，要么画蛇添足；要么被资本功利绑架，要么被社会舆论勒索。

投后医院成长的动力不足，缺乏活力，其根本原因是无视市场的法规与守则，投资人情绪不定，容不得阳春白雪发起愈发合理的质疑来揭开皇帝的新衣。

投资人对投后医院缺乏整体战略框架制度上的考量，缺少行业理解，大处难处看能力，小处细处看修养及基本素养，就会有“业之不成，由心之不专，心之不专，由目之多视”，这种没有价值的“超标溢出”的表现。

所以说，从C端医疗服务的意识来说，医疗需求用户都会增强自己的消费细化程度在。对投后医院来说，在技术层面切入，最大程度优化医疗产品对标服务能力，在优秀的运营机制和精英人才储备上有更多的耐心。

一家投后医院能够规范化、可持续，都是基于把医疗服务产品的运营到极致。优质的标准化的运营管理能力，通俗地讲就是“专人专事”，即有清晰的用户价值主张，有足够的资源和能力，这个愿景就有办法变成现实。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  

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