医院绩效：书记和院长谁说了算？

文 | 秦永方

医院绩效是薪酬的重要组成部分，绩效制度对于调动工作积极性、主动性、创造性具有重要意义，甚至直接影响到医改的成效，影响到医院公益性体现，绩效书记和院长谁说了算？由于辅导医院绩效管理咨询及软件指导工作关系，谈一下感悟，探讨一下这个敏感的话题。

一、绩效制度“焦点和难点”

绩效改革由于关注度高、敏感性强、涉及面广、政策性强、情况复杂，牵涉到每个医务人员的切身利益，所有才有“绩效烦，绩效难，绩效难于上青天”之说，绩效改革焦点和难点主要有以下几点。

1.焦点难点之一：绩效不允许与收入挂钩政策风险如何规避？

“九不准“等一系列医改新政明令禁止，严禁医务人员个人收入与医疗收入挂钩，现实中医院大部分绩效制度与收入挂钩，书记和院长的政策违规风险丛生。

2.焦点难点之二：绩效激励的“钱从何产生”？

医院是一个经济独立运行体，卫生经济规律使然，医院离开钱无法正常运转，员工积极性调动绩效改革需要钱，政府财政补助能否保证？钱从何来是绕不过去的坎。

3.焦点难点之三：医疗收费价格较低调整迟缓？

医疗收费价格较低，不能体现医务人员的价值劳动，由于受限医保支付及民众的承受度，医疗收费价格调整迟缓，过度医疗现场由此产生。

4.焦点难点之四：工资总额管控决定绩效工资有限性与效率提升之间的平衡？

新医改实行对公立医院工资总额管控，虽然“两个允许“放开绿灯，但是医院事业编制性质，国标工资持续调整，基础工资发放比例越来越高，可变激励绩效比例越来越小，与工作量加大、劳动强度提高、效率提升不能和谐互动，进而影响医务人员的积极性。

5.焦点难点之五：绩效工资如何分配才能公平？

传统的按照收入或项目绩效制度，导致多收多得或多做项目多得，导致患贫富患不均成为医院绩效分配的主要矛盾，绩效工资如何分配才能公平？

（1）一线二线分配“矛盾”

（2）编内编外分配“矛盾”

（3）内系外系分配“矛盾”

（4）医生医技分配“矛盾”

（5）医护分配“矛盾”

（6）护理单元分配“矛盾”

（7）科室负责人与员工分配“矛盾”

（8）收益科室与公益科室分配“矛盾”

（9）科室人员配置多少导致分配“矛盾”

二、绩效制度“书记和院长”谁说了算？

面对医改新政，面对绩效制度的焦点难点丛生，书记和院长谁说了算？分析政策可以看出，医院绩效制度是双责任人，应该是“集体说了算”。

《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出，院长全面负责医疗、教学、科研、行政管理工作。院长办公会议是公立医院行政、业务议事决策机构，对讨论研究事项作出决定。在决策程序上，公立医院发展规划、“三重一大”等重大事项，以及涉及医务人员切身利益的重要问题，要经医院党组织会议研究讨论同意，保证党组织意图在决策中得到充分体现。健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度。工会依法组织职工参与医院的民主决策、民主管理和民主监督。医院研究经营管理和发展的重大问题应当充分听取职工意见，召开讨论涉及职工切身利益的会议，必须有工会代表参加。推进院务公开，落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权。

《关于加强公立医院党的建设工作的意见》规定，公立医院实行党委领导下的院长负责制。党委等院级党组织发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用。院长在医院党委领导下，全面负责医院医疗、教学、科研、行政管理工作。绩效制度涉及医院人员利益保证，属于重大问题，需要党委讨论和决定。

《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》规定，绩效考核结果作为选拔任用公立医院党组织书记、院长和领导班子成员的重要参考。

《公立医院领导人员管理暂行办法》规定，院长和党组织书记任职后，一般由主管机关（部门）与其签订任期目标责任书。制定领导班子任期目标，应当充分听取职工代表大会或者职工代表等方面意见。任期目标由医院领导班子集体研究确定，一般应当报经主管机关（部门）批准或者备案，并在院内公布。领导班子的任期目标，应当贯彻党和国家对公立医院改革发展的要求，体现医疗服务质量和安全、医疗费用控制、政府指令性任务完成、依法依规管理、医德医风建设和党的建设等内容。

通过学习和理解政策可以看出，绩效制度由于涉及医务人员切身利益，书记和院长哪一个人说了都不算，是民主集中制，集体决策说了算。

三、绩效制度设计的一般流程

誉方医管在医院绩效管理咨询实践中，为了确保绩效改革的平稳推进，具体绩效方案设计一般流程包括：

（1）资料收集：收集医院与绩效相关的文件，数据及资料，分析评价现有方案的优缺点。

（2）调研访谈：员工访谈形式采取面对面单个形式，访谈对象以院级领导和各部门科室负责人以及职工代表为主。摸底调研包括科室绩效管理状况和医院绩效调查问卷，通过访谈调研对医院绩效现状进行诊断，提出绩效方案改革初步框架。

（3）价值评价：主要让员工广泛参与科室价值评价、岗位价值评价、个人资历系数测评、医疗项目风险难度价值评价、病种风险难度价值评价，提高员工的参与度，增强对方案的理解度和认同度。

（4）绩效预算规划与公平性分配：结合医院经济财务状况，规划医院绩效预算总量，借助科室价值及岗位价值系数，以及三定方案人员合理性配置，对绩效预算总量按照职系公平合理的分配。

（5）绩效方案框架设计：以绩效预算为参考，选择业务量、医疗项目价值、病种风险价值、成本控制等关键KPI指标等，进行合理赋分，采取梯度激励“增量提质增效”，提高医院精细化运行的效率和效益。

（6）目标管理绩效设定：围绕医院综合考核目标，分解落实到各科室负责人，实行综合目标管理绩效，促使医院总目标的落实和实现。

（7）方案通过培训讲解：绩效状况诊断报告及建议向医院领导班子发布，然后在全院职工大会发布，绩效方案框架草案医院领导班子通过后，召开科主任及职工代表会议讲解征求意见和建议，修订完善提交医院正式方案。

（8）软件支持试运行：方案设计完毕，为了保证绩效改革平稳推进，建议医院先试运行，新旧方案双规运行，软件支撑保证，提高了工作效率和公信力。

（9）职代会通过执行：通过试运行征求意见和建议，完善后通过领导班子具体决定后，提交职代会表决通过执行。

总之，绩效讲起来好讲，说起来好说，做起来难做，因为是利益调整，犹如李克强总理所讲的“现在触动利益往往比触及灵魂还难“，因此，医院绩效改革更需稳妥拖进。院长根据任期综合管理目标，以目标为导向提出绩效制度改革指导思想，绩效管理部门负责调查了解职工对绩效改革的意见和建议，分析目前绩效方案的利弊，提出绩效制度改革框架初步建议，提交院长办公会讨论，院长办公会讨论通过，形成绩效制度改革草案，提交党委会讨论通过改革草案后，绩效管理部门征询职工代表意见，对绩效制度改革草案进行完善，通过职代会表决通过，报上级主管部门备案执行。