跟两家医生集团创始人交流后，我写下了这些文字

这一周，南京、北京两家医生集团创始人分别就神经科疾病康复、肿瘤微创治疗战略布局，与笔者做了一些交流。之所以未能再有深度沟通，是因为在面对医生集团具体困境问题时，他们似乎词不达意的回答多了一些，己身痛点避而不谈。其实，这两家医生集团现阶段的当务之急是需要帮助寻找合作医院，避免出现以往的情况，即把核心医疗技术像喷雾一样散落于合作医院各个业务线中。

创始人很现实，想“用技术撬动医疗富矿”，这似乎已经成为了医疗创业者的执念。帮助寻找合作医院，做核心的医疗技术聚焦，横向拓展市场空间，要把整体市场做大的愿景不可厚非。

事实上，创始人虽清楚资源整合是个大方向，但是，自身保守、迟疑还显得“一厢情愿”多为己身被动因素，

要想突破“日拱一卒” 钟摆定律线形增长演进的认知，先具有“换位思考” 才会有共情高效的沟通效果。

不少医生集团在一直不断地实践，寻求医疗难题的技术解决路径及其商业化的可能。但在完善自身技术矩阵的同时，却缺失商业化清晰的路线图。

然而，对于这两位创始人来说，商业价值也考验着这类大咖专家医生的“临床思维”。拒绝被产业同化和过于固守原始规则都是不行的，需要复杂的平衡和相互妥协。从传统医疗那些根深蒂固的“技术至上”规则，转为接受和拥抱。

对于不同合作医院的不同合作诉求来说，医生集团是凭那种经济、实惠、便捷的方案，让合作医院选择你们团队？无创技术一揽子的解决方案有哪些运用场景？即使有一套自己的品质学科运营管理体系，能够适应不同医院的业务科室架构吗？

第一，医生集团市场实践都在切入合作医院的赛道，手握着足够的资源技术还处于投入阶段，没有在市场上取得什么大突破。几年下来，显然是现实教育了自己，手握着疾病诊疗这样的硬核技术是一回事，将其转化为商业上的成功，又是另外一回事。因为这道难题的背后，是医生集团市场运营的行业通识困境。

第二，能够被合作医院接受的解决方案，必须确保技术的优越性和稳定性，这就决定了医生集团技术池的深度和广度很难兼得。在这一点上，不同医生集团的服务和偏重技术都有差别。

第三，技术不是问题，问题是给合作医院做医疗健康布局，业务输出是否具有同样的特质：1. 生产力与业务流程能够客观反映医生集团对于合作医院改善医疗服务体验的真实竞争力；2. 如何帮助合作医院临床医生更准确地判断疾病的早期症状，提升临床决策力；3. 输出技术问题解决后，合作双方在盈利模式清晰前提下，核心业务的业绩表现起决定性的因素到底是什么？是短期营收增长的主要驱动，还是水到渠成的回报？

综上所述，在医疗这个任何环节都不允许出错的“高压”环境中，技术的成熟度和商业价值，其中任意一个能力的缺失，都可能让医生集团隔着玻璃不断碰壁。

想要破局，需要的或许是一把锤子和无数钉子。锤子，是核心的运营管理系统，能够切实获得用户端的欢迎；钉子则是被深深扎进痛点的医疗服务体验场景，无数场景的集体共振，总有玻璃破碎的一天。这就是医生集团与合作医院达成共识的底气和筹码。

作者 | 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长